Zarządzanie zespołem handlowym

Według badań jednym z kluczowych powodów odejścia z pracy jest szef, który nie spełnia oczekiwań pracownika. Równocześnie to właśnie dobre relacje z przełożonym są jednym z najsilniejszych motywatorów do efektywnej pracy.

2018-02-08 13:21:00

Jak więc, w erze kiedy pracownik ma wobec firmy znacznie silniejszą pozycję niż jeszcze dwa, trzy lata temu, właściwie zarządzać zespołem handlowym? Rozpoczynamy nowy cykl dla menedżerów. Dziś o istocie stanowiska dyrektora sprzedaży i o praktycznym narzędziu dotyczącym sposobów podejmowania decyzji przez szefa.

Prowadzę warsztaty sprzedażowe dla organizacji reprezentujących bardzo różnorodne branże, m.in.: budowlaną, medyczną, transportową, IT czy motoryzacyjną. Jedną z rzeczy, która niezmiennie mnie zadziwia, jest różnorodność zadań i zakresów odpowiedzialności, które spoczywają na barkach dyrektorów sprzedaży w poszczególnych firmach. Parafrazując znane powiedzenie – co przedsiębiorstwo, to obyczaj. Gdyby poszukać jednego wspólnego mianownika dla większości organizacji, to byłoby nim jedno z najczęściej powtarzanych zdań przez osoby odpowiedzialne za działy sprzedaży: „Cały czas jestem pod presją czasu. Nieustanne spotkania z klientami, tworzenie strategii, planów i ofert, pozyskiwanie i utrzymywanie kluczowych klientów”. Przerażające.

Zarządzanie jako zadanie

Aby świetnie grać w piłkę nożną, należy poświęcić odpowiednio dużo czasu na trenowanie i przygotowanie mentalne. Równie istotne jest dopasowanie odpowiedniej diety i dbanie o formę także poza cyklem treningowym i samymi meczami. Aby być wirtuozem gitary i świetnym muzykiem, należy poświęcić odpowiednio dużo czasu na ćwiczenia, na zgranie z zespołem, na uczenie się od najlepszych. Nie ma innej drogi. Podobnie jest w przypadku osoby na stanowisku dyrektora sprzedaży – trzeba odpowiednio dużo czasu poświęcić na zarządzanie zespołem. Jest to niemożliwe, kiedy na barkach szefa sprzedaży niezmiennie pozostają klienci, ich obsługa, budowanie relacji i sprzedaż. A to zdecydowanie najpowszechniejsza praktyka w polskich firmach z sektora MŚP (piszę to na bazie bezpośrednich obserwacji i sześcioletniej pracy trenerskiej i doradczej).

Jednym z nielicznych wyjątków pod tym kątem jest wrocławska firma Topus. Wywiad z dyrektorem sprzedaży, Dariuszem Broniszewskim, zamieszczamy na kolejnej stronie. „Ja nie sprzedaję, ja staram się robić wszystko, żeby mój zespół prowadził jak najbardziej efektywną sprzedaż, a ja to planuję, koordynuję i tym zarządzam” – mówi Dariusz Broniszewski. Czym więc jest „to wszystko”?

Wśród wybranych zadań dyrektora sprzedaży możemy zdefiniować:

1. W zakresie ilościowym:

  • wyznaczanie celów sprzedażowych (zespołowych i indywidualnych) i nadzór nad ich realizacją.

2. W zakresie jakościowym:

  • tworzenie strategii sprzedaży,
  • tworzenie (wspólnie z zespołem) standardów obsługi klienta,
  • tworzenie (wspólnie z działem marketingu) strategii marketingowej wzmacniającej sprzedaż,
  • budowanie sieci partnerów poszerzających kanały sprzedaży,
  • definiowanie grup docelowych, określenie sposób dotarcia do klientów, tworzenie segmentacji klientów,
  • monitorowanie rynku, nowych trendów, obserwacja działań konkurencji,
  • pomoc handlowcom przy najważniejszych lub najtrudniejszych klientach.

3. W zakresie zespołowym:

  • umiejętne delegowanie zadań pod kątem umiejętności i możliwości każdego z pracowników,
  • motywowanie pracowników i indywidualne podejście w tym zakresie,
  • precyzyjna analiza kompetencji i możliwości rozwojowych każdego z pracowników,
  • budowanie ścieżek kariery dla każdego z pracowników,
  • budowanie zasad współpracy w zespole, rozwiązywanie konfliktów,
  • wprowadzanie zmian w zespole w sposób zrozumiały i akceptowany przez pracowników,
  • rekrutacje do zespołu.

 

Do tak szerokiego wachlarza zadań niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania zespołu sprzedażowego niedorzecznym jest dokładanie obowiązków bezpośrednio związanych ze sprzedażą i obsługą klienta. Zadań i odpowiedzialności jest aż nadto. Dyrektor sprzedaży każdego dnia podejmuje dziesiątki decyzji, bardzo różnorodnych i o różnym „ciężarze”, co wynika chociażby z powyższego zestawienia. Zatem jedną z pierwszych kwestii, którą się zajmiemy, będzie to, w jaki sposób podejmować decyzje. To z pozoru proste zadanie może zostać niewłaściwie wykonane, a przez to wiązać się z negatywnymi konsekwencjami.

Misja w nieznane

Zatrzymajmy się przy kwestii jednego z najpoważniejszych błędów popełnianych przez menedżerów, szczególnie tych z krótszym stażem zarządzania. Menedżerów oraz przedsiębiorstw, które tych menedżerów zatrudniają.

Pan Marek został szefem sprzedaży w firmie z branży IT już w wieku 27 lat. Stanowisko kierownika działu handlowego zostało mu zaproponowane w nagrodę za wcześniejszą dobrą sprzedaż. To tradycyjna forma awansu w wielu firmach. Propozycję oczywiście przyjął – większy prestiż, wyższe zarobki i nowe możliwości rozwoju. Firma pana Marka popełniła jednak kluczowy błąd – wysłała swojego pracownika na nową misję (zarządzanie zespołem), nie wyposażając go w niezbędne do tego narzędzia (zarządcze). Firma postąpiła według nazbyt prostej dedukcji, że świetny handlowiec będzie co najmniej dobrym szefem – w końcu wie, jak sprzedawać… Zabrakło jej także głębszej refleksji, że oba stanowiska wymagają zupełnie innych kompetencji.

Najlepszy standard szefa

Pan Marek, przygotowując się do nowej roli, opracował najlepsze swoim zdaniem techniki zarządzania. Postanowił, że każdy jego handlowiec będzie co tydzień składał dokładny raport ze sprzedaży. „Tak będzie sprawiedliwie, każdego będę traktował tak samo” – myślał. Inna zasada, którą przyjął, dotyczyła nadawania pracownikom zakresu odpowiedzialności. Dyrektor miał świadomość, że w im większą odpowiedzialność będzie kładł na barki handlowców, tym lepsze wyniki osiągną. W końcu to był najlepszy sposób na zmotywowanie jego samego, kiedy jeszcze był członkiem zespołu handlowego. Pan Marek opracował sobie także określony system delegowania zadań. Miał dotąd trzech różnych szefów, więc miał różnorodne doświadczenia pod tym kątem i potrafił wybrać ten najskuteczniejszy sposób. Podobnie potraktował system motywacyjny – określona premia za realizację celów. I jakie było jego zdziwienie, gdy okazało się, że premia finansowa wcale nie ma takiej siły oddziaływania, jakiej się spodziewał. Ale to zrozumiał dużo później.

Pan Marek popełniał, zupełnie nieświadomie, wiele błędów, które wyniknęły z błędnego założenia. Uważał bowiem, że takie samo traktowanie pracowników jest najwłaściwsze i będzie najbardziej sprawiedliwe w oczach pracowników. A zależało mu przecież na tym, by był uważany za dobrego szefa. Niestety, jeszcze nie wiedział, jak bardzo złożonym procesem jest motywowanie pracowników i że dla każdego z nich należy indywidualnie dobrać odpowiednie sposoby i narzędzia. Nie miał świadomości, że cotygodniowe raporty dla części pracowników będą bardzo potrzebne, a dla innej grupy będą jednymi z najbardziej demotywujących działań. Dopiero po czasie zrozumiał, że z każdym pracownikiem należy pracować indywidualnie i każdego z nich rozpisać na „części pierwsze” pod kątem motywowania, delegowania, komunikacji, udzielania informacji zwrotnej itd.

Tej samej zasady – jednego najlepszego jego zdaniem stylu – trzymał się także przy podejmowaniu kluczowych decyzji w zespole. Kiedy sam był często włączany przez poprzedniego szefa w dyskusję przy okazji ważnych tematów i zadań, czuł, że dzięki temu jest ważnym członkiem zespołu. I ten sam efekt chciał osiągnąć w zarządzanym przez siebie zespole. Z czasem czuł, że podejmowane decyzje nie przynoszą takich skutków, jakich oczekuje. Czasami zgadzał się na rozwiązania, które nie uważał za najlepsze, ale nie chciał się sprzeciwiać większości, kiedy wspólnie debatowali nad danym zagadnieniem. W niektórych przypadkach miał też wrażenie, że jego pozycja w zespole jest słabsza, bo coraz częściej realizowali pomysły innych. Nie chciał jednak się sprzeciwiać, bo bał się opinii autorytarnego szefa, nie chciał stracić zaufania i sympatii swoich pracowników.

Pan Marek nie znał narzędzi do sprawnego zarządzania i współpracy z ludźmi. Tym samym nigdy nie słyszał o modelu autorstwa V. Vrooma, Ph. Yettona i G. Jago. Gdyby miał taką wiedzę wcześniej, o ile częściej unikałby błędów. Model określa, w jakim zakresie warto włączać swoich pracowników w proces decyzyjny i jakie zakresy wymagają takich działań. Jest oparty o schemat ośmiu następujących po sobie pytań, na które szef udziela odpowiedzi TAK lub NIE. Wynik pozwala dobrać optymalny model podejmowania decyzji.

Przejrzystość i prostota wyboru właściwego stylu podjęcia decyzji to oczywiście niejedyne mocne strony tego modelu. Dzięki jego zastosowaniu szef zyskuje nie tylko perspektywę podjęcia najlepszej możliwej decyzji, ale w większości przypadków zwiększa zaangażowanie i odpowiedzialność podwładnych.

Zgodnie z opracowanym modelem przed dyrektorem sprzedaży (i szefem na każdym innym stanowisku, model wszak jest uniwersalny) otwiera się pięć spososów podejmowania decyzji.

Pierwszy rodzaj stylu autokratycznego (w modelu oznaczony A1) polega na samodzielnym rozwiązaniu danego zagadnienia bez udziału pracowników. Tutaj szef bazuje wyłącznie na posiadanej przez siebie wiedzy. W drugim rodzaju (oznaczonym A2) zachodzi potrzeba uzupełnienia informacji od innych osób i skierowanie do pracowników konkretnych pytań w danej sprawie. Decyzja oczywiście jest podejmowana przez szefa samodzielnie.

Trzecim i czwartym rodzajem są style konsultacyjne (odpowiednio C1 i C2). W pierwszym przypadku (C1) szef konsultuje się z wybranymi pracownikami indywidualnie, w drugim (C2) zbiera informacje i opinie podczas spotkania grupowego. Finalne podjęcie decyzji w obu przypadkach nadal leży wyłącznie w gestii szefa.

W ostatnim rodzaju (oznaczenie G) decyzja podejmowana jest już wspólnie. Szef nie narzuca swojego zdania, prowadzi dyskusję i przyjmuje kolektywnie wybrane ustalenie.

Wykorzystując to narzędzie, trzeba pamiętać o tym, aby dla każdego zagadnienia z osobna przejść drogę, którą zaprezentowaliśmy na schemacie.

Zachęcam do wypróbowania niniejszego modelu. Pamiętam doskonale, jak podczas jednego z warsztatów z „Przywództwa i motywacji” doświadczony menedżer po sprawdzeniu schematu dla kilku różnych zadań stwierdził, że ten model jest „magiczny”. Pozwala bowiem wyszukać najlepsze rozwiązanie i unikać błędów komunikacyjnych z zespołem.

Jakich pracowników wybrać do stylu konsultacyjnego? To oczywiście w dużej mierze zależy od danego zadania, ale nie bez znaczenia są tu także doświadczenie, umiejętności i predyspozycje poszczególnych pracowników. Tu także do dyspozycji mamy bardzo konkretne i skuteczne narzędzia, które poznałem dzięki fachowej literaturze, a następnie testowałem w praktyce. Jak zatem właściwie zdefiniować predyspozycje swoich pracowników i jakie w związku z tym przydzielać im zadania? Liczne case study i praktyczne przykłady z tego zakresu, już w kolejnym numerze[ŁB1] .

A tym czasem zachęcam do dokładnej analizy zadań, które Ty – dyrektorze sprzedaży – pełnisz w ramach swoich obowiązków. Podstawowe zakresy zostały w tym artykule wypisane, a dobrym kierunkowskazem w tej przestrzeni będzie poniższy wywiad z Dariuszem Broniszewskim. Warto też świadomie zastanowić się, w jaki sposób podejmujemy decyzje w zespole i jakie osiągamy dzięki temu rezultaty – zarówno z efektu podjęcia danej decyzji, jak i sposobu jej podjęcia. W końcu zarządzamy zespołem handlowym, a nie samym procesem sprzedaży i kontaktem z klientem, prawda?

Napisz do autora: Rafal.Blachowski@SkutecznaKomunikacja.pl

 

 

Rafał Błachowski – doświadczony menedżer i sprawdzony trener, właściciel istniejącej od 2012 r. firmy szkoleniowej Błachowski i Partnerzy Centrum Szkoleń i Doradztwa Biznesowego. Pomysłodawca i trener schoolbranding.pl – projektu dedykowanego placówkom oświatowym. Doświadczenie trenerskie to 1799 godzin szkoleniowych dla 1979 uczestników. Specjalizuje się w technikach skutecznej sprzedaży, sposobach zarządzania ludźmi i technikach motywacji. Opracował autorski projekt budowania wartości i opartych na nich zasad komunikacji i współpracy, który z sukcesami wdraża w polskich przedsiębiorstwach i szkołach. Więcej przeczytasz na www.skutecznakomunikacja.pl

 

 

WYWIAD

Dariusz Broniszewski – dyrektor sprzedaży w firmie Topus Sp. z o.o., Sp.k., Topus – niezależny dystrybutor oryginalnych materiałów eksploatacyjnych do urządzeń drukujących o zasięgu międzynarodowym. Współpracujemy z 60 krajami na pięciu kontynentach. Zespół handlowy liczy 12 osób. W ostatnich latach firma przechodzi bardzo dynamiczny rozwój zarówno w zakresie oferty sprzedażowej, rozwijając pełen zakres oferowanych marek światowych producentów, jak również w zakresie osiąganych wyników. W 2017 r. pierwszy raz przekroczymy poziom 100 milionów zł obrotu.

Główną rolą dyrektora sprzedaży jest…? Doświadczenie pokazuje, że wbrew pozorom zadania i obowiązki na tym stanowisku są w poszczególnych firmach rozumiane różnorodnie.

Może zacznę od tego, co zdecydowanie nie jest moim obowiązkiem, a wydaje mi się, że niestety wielu dyrektorów sprzedaży skupia na tym wiele swojej uwagi i czasu – sprzedaż. Brzmi to może dziwnie, ale tak jest, ja nie sprzedaję, ja staram się robić wszystko, żeby mój zespół prowadził jak najbardziej efektywną sprzedaż, a ja to planuję, koordynuję i tym zarządzam. Każda firma handlowa, w której dyrektor handlowy odpowiada za najważniejszych klientów, będzie zmagała się z brakami w zakresie zarządzania całym działem. Dyrektor to osoba, która dba o to, aby misja i strategia firmy była realizowana, a ma to robić przez ciągłe prowadzenie i szkolenie swoich handlowców i optymalizację ich pracy. Tym się zajmuję na co dzień i to przynosi wymierne korzyści dla całej firmy.

Gdzie leży sekret sukcesu w sprzedaży? Oczywiście – złotego środka nie ma, ale gdyby miał Pan wskazać kluczowy aspekt w tym zakresie, to byłoby to…

Zdecydowanie klient i skupienie na jego potrzebach. W sprzedaży kluczowe są trzy aspekty: rozpoznanie potrzeb, dopasowanie oferty pod te potrzeby, ale jeżeli chcemy faktycznie zamknąć sprzedaż, to potrzeba jeszcze jednego, a nawet jest to najistotniejsza część procesu sprzedaży – pokazać klientowi korzyści, jakie będzie miał z zakupu. To jest najważniejsza zasada handlowania i jeżeli tego zabraknie, to nawet jeśli mamy bardzo dobry produkt, nasza sprzedaż nie będzie realizowana na najwyższym możliwym poziomie. Mam wrażenie, że wielu handlowców w procesie sprzedaży skupia się bardziej na „zachwalaniu” swojego produktu lub usługi, nie próbuje badać i analizować potrzeb klienta. To tak, jakby ktoś przyszedł do sklepu po pralkę, a my mu zaczynamy zachwalać lodówkę, bo nie dajemy mu nawet powiedzieć, że on potrzebuje pralki. Jestem przekonany, że tylko w sytuacji kiedy dokładnie poznamy te potrzeby, będziemy w stanie zaproponować satysfakcjonujące rozwiązania, a na dłuższą metę zbudować relacje, które mają przekładać się na lojalność. Klient ma czuć, że my o niego dbamy, nie że chcemy na nim zarobić. W naszej firmie nadrzędna zasada wygląda następująco – „Najpierw zadbaj o relacje, a biznes sam się będzie robił”.

Handlowiec to jeden z najtrudniejszych zawodów, chociażby z racji ryzyka otrzymania wielu odmów od klientów. Wymaga to dużej wytrwałości i motywacji. Jak ją najlepiej budować u handlowców?

Może zabrzmi to przewrotnie, ale ja uważam, że praca handlowca to jeden z najbardziej interesujących zawodów. Jest to niewątpliwie praca trudna i często stresująca, bo nie ma chyba innego zawodu, w którym tak często słyszy się słowa „nie, dziękuję” albo „nie jestem zainteresowany”. Z drugiej strony praca handlowca to nie jest zwykła praca od 8:00 do 16:00. To jest styl bycia i funkcjonowania z ludźmi. Tu potrzeba nie tylko kompetencji zawodowych, ale też wiarygodności, determinacji i wytrwałości w dążeniu do celu, samodyscypliny i samokontroli, a także empatii i, co kluczowe, zdolności komunikacyjnych takich jak aktywne słuchanie i zadawanie dobrych pytań. Te cechy wyróżniają najlepszych handlowców, którzy realizują ponadprzeciętne wyniki.

Na rynku nie ma dobrych handlowców – to mocny stereotyp, zdanie jak mantra powtarzane w wielu firmach. Jak zatem pozyskać do swojego zespołu potencjalnie najlepszego kandydata na dobrego handlowca? Na co zwraca Pan szczególną uwagę podczas procesów rekrutacyjnych?

Nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że na rynku nie ma dobrych handlowców. Oni są, ale ci najlepsi są bardzo trudni do zrekrutowania. Mają zazwyczaj bardzo dobrą pozycję w swoich firmach, zarabiają niejednokrotnie więcej niż niejeden dyrektor sprzedaży, więc wielu firm po prostu na nich nie stać.

Ja jestem za tym, żeby rekrutować ludzi z potencjałem na to, żeby się stać świetnym handlowcem i potem przez umiejętne prowadzenie, szkolenie i zarządzanie takim człowiekiem wydobywać z niego to, co najlepsze. Jest takie powiedzenie w HR, że ludzi przyjmuje się do pracy za kwalifikacje, a zwalnia zazwyczaj za osobowość. Bardzo się z tym zgadzam, dlatego w procesie rekrutacji zwracam szczególną uwagę na osobowość kandydata, czy jest to osoba energiczna z ogromnym apetytem na życie, czy ma swoje pasje, czy lubi ludzi. Dodatkowo szukam w ludziach uczciwości, etycznego podejścia do życia i biznesu. Takich ludzi potrzebuję i z takimi ludźmi lubię pracować, bo wiem, że mogę im zaufać. Mój zespół jest dla mnie bardzo ważny, tworzą go niesamowici ludzie i dlatego staram się, żeby każda nowa osoba wnosiła do niego coraz więcej.

ZNAJDŹ NAS: