#wMSPbiznes - System motywacyjny musi być uniwersalny i dostępny dla wszystkich, bez względu na wiek i na stanowisko

Rozmawiamy z Joanną Beszterdą - Kierownikiem Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Aquanet S.A.

2018-02-09 11:23:44

O rozmówcy: Od kilku lat w Aquanet S.A. jestem odpowiedzialna za realizację projektów HR, mających na celu wdrażanie procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Wachlarz działań, jakim się zajmuję, jest szeroki: począwszy od prac mających na celu pozyskanie pracowników, poprzez te rozwojowe, po motywacyjne i wynagrodzeniowe. Obecnie pracuję nad wdrożeniem systemu wartości, którego głównym celem jest motywowanie pracowników poprzez czytelną komunikację wymagań i oczekiwań w stosunku do nich oraz wsparcie rozwoju Spółki dzięki indywidualnemu rozwojowi pracowników. Zawsze staram się rozumieć ludzi, ich dążenia i aspiracje. Jako osoba z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu ludźmi wiem, że realizacja celów biznesowych możliwa jest dzięki lojalnej i dobrze zorganizowanej kadrze współpracowników.  Cenię takie wartości jak: praca, lojalność, rodzina, uczciwość.

Jeden z moich klientów powiedział mi ostatnio, że zmodyfikował system motywacyjny w swojej firmie i podniósł swoim handlowcom premię za dobre wyniki sprzedażowe. Był bardzo zdziwiony, że to nie przyniosło żadnego efektu. Dlaczego?

Zwiększenie premii, czy w ogóle zwiększenie wynagrodzenia, nawet zasadniczego, jest dobrym motywatorem, ale to działanie krótkotrwałe. Pracownicy, którzy uzyskują wysokie podwyżki lub premie, oczywiście cieszą się nimi, ale – jak pokazuje praktyka – w krótkim okresie. O premiach finansowych szybko się zapomina, co więcej, człowiek się do tego szybko i łatwo przyzwyczaja. Przy obecnym rynku pracy taka podwyżka może mieć wpływ na to, że ludzie, którzy myślą o odejściu z firmy, zaprzestaną o tym myśleć, ale tylko na chwilę.

Dlaczego więc taka forma motywowania ludzi jest najczęściej stosowana?

Bo to najłatwiejsze i najszybsze działanie. W takim postępowaniu brakuje uważności i pochylenia się nad pracownikiem. Poza tym, aby podwyżki faktycznie przekładały się na motywację, to system wynagradzania oraz system premiowy muszą być bardzo klarowne i zrozumiałe dla pracowników. Ludzie muszą dokładnie znać zasady podwyżek – jakie one będą, kiedy będą, z czego wynikają oraz jakie w związku z tym są wymogi przede nimi stawiane. Równocześnie powtórzę – efekty takich działań są krótkie i nieefektywne. Nie przenoszą się one na długofalową motywację pracownika.

Jaka jest więc rola wynagrodzenia i premiowania?

Wynagrodzenie zasadnicze przyciąga ludzi do firmy. Wysokie wynagrodzenia utrzymują także pracowników. Ale jeśli chodzi o motywowanie pracowników, to samo wynagrodzenie jest neutralne, ono nie robi różnicy. Premie przyciągają i utrzymują pracowników. Ale nie mylmy tego ze źródłem motywacji. Bo one nie mają znaczenia motywującego, ponieważ do premii się przyzwyczajamy. Premie mogą mieć i mają znaczenie dla budowania zaangażowania u pracowników wyłącznie wtedy, kiedy pracownik wie, że to dodatkowe wynagrodzenie wynika z jego konkretnej pracy. To znaczy: wiem, co zrobiłem, wiem, jaką miałem efektywność i dzięki temu rozumiem, jaką z tego mam premię. Słowem: wiem, czym na nią zasłużyłem.

Jeśli system premiowy nie jest dobrze opisany i zrozumiały, to nie będzie motywujący. Musi być klarownie przedstawiony, z jasnymi zasadami – tylko wtedy będzie skuteczny. Tak, jak dodatki funkcyjne, które motywują ludzi.

Dlatego, że wiedzą, za co je dostają, za realizację jakich zadań na danym stanowisku?

Dokładnie tak.

Proszę wybaczyć tę może zbyt prostą analogię, aczkolwiek do obu tez jestem w równie mocno przekonany. W sprzedaży, aby stworzyć efektywną sprzedaż, należy dobrze rozpoznać potrzeby klienta. W organizacji, aby stworzyć efektywny system motywacyjny, należy dobrze rozpoznać potrzeby pracowników. Jak to zatem zrobić, o ile jest to w ogóle możliwe?

Jest to możliwe. Ale trzeba mieć równocześnie na uwadze, że taki proces jest przede wszystkim działaniem długofalowym. To nieustanny monitoring potrzeb pracowników. Między innymi kluczową kwestią jest rozpoznanie potrzeb i oczekiwań pracowników pod kątem wieku. Inne potrzeby mają ludzie młodzi, trochę inne ci, którzy w bliskiej perspektywie wyjdą z organizacji.

Zgadzam się z tym. Ludzie mają różne potrzeby i odmienne źródła motywacji. Na jednych lepiej działa motywacja zewnętrzna, inni bez silnej motywacji wewnętrznej zrobią niewiele. Wiek oczywiście także ma znaczenie, determinuje nasze potrzeby w wyraźnym stopniu. Czy zatem ze względu na te różnorodności jest możliwe stworzenie uniwersalnego i skutecznego systemu motywacyjnego?

System motywacyjny musi być uniwersalny i dostępny dla wszystkich, bez względu na wiek i na stanowisko. Dostępny, czyli jasno zakomunikowany i zrozumiały. Nie można przygotowywać takiego systemu w oparciu tylko o jedną grupę wiekową czy zawodową.

W skutecznej motywacji w przedsiębiorstwie bardzo ważna jest kwestia zarządzania wiekiem. To między innymi tworzenie programów do zachęcania do pozostania w firmie. Należy być bardzo uważnym, np. dać starszym pracownikom większe monitory. To drobna, ale bardzo ważna rzecz. Trzeba wysyłać ich na szkolenia równie często, co młodszych pracowników. Osoby z dużym doświadczeniem bardzo motywuje możliwość dzielenia się wiedzą, więc trzeba stworzyć do tego warunki. To nasze doświadczenia, obraz konkretnych sytuacji. Ludzie z większym doświadczeniem to potężny kapitał w każdej firmie.

Na czym więc jeszcze, obok przejrzystości i dopasowania, taki system musi się opierać?

Na kadrze menedżerskiej, to bardzo ważne. To kwestia szkolenia kadry menedżerskiej, tego, jak badać potrzeby swoich pracowników, jak się z nimi komunikować, jak przekazywać oczekiwania. Można i należy badać potrzeby motywacyjne m.in. w ramach okresowych rozmów oceniających.

W Aquanet S.A. zbudowany został system wartości i odpowiadających im zachowań. Jest to m.in. element oceny pracownika. Czy ten system jest istotny z punktu widzenia budowania motywacji u pracownika?

Jak najbardziej. Wypracowaliśmy system wartości i dokładnie odpowiadających im zachowań, jakich oczekujemy od pracowników i siebie nawzajem. Wypracowaliśmy go wspólnie – reprezentatywna grupa pracowników z całego obszaru firmy.

Prowadziliśmy badania w tym zakresie, zrealizowaliśmy pilotaż. Po pilotażu mamy bardzo konkretne wnioski. Po pierwsze wiemy, że pracownik ma świadomość, jakie obszary powinien rozwijać. I to okazuje się bardzo motywacyjne, ponieważ ktoś się mną interesuje, rozmawia ze mną, chce mi pomóc i wesprzeć w rozwoju.

Po drugie – pracownik otrzymuje jasny komunikat o swoich mocnych stronach. To także bardzo wpływa na motywację.

I trzeci aspekt – takie rozmowy o zachowaniach i postawach w pracy mają jeszcze jeden plus, który podkreśla nasza kadra, nie tylko menedżerska. To zbliżenie ludzi do siebie, stworzenie przestrzeni do ważnych rozmów, poznania siebie. To wpływa na zaangażowanie, na chęć pracowania i bycia w organizacji. I to są kwestie niezależne od wieku.

Jakie należy spełnić założenia, aby system skonstruowany na bazie wartości był faktycznie skuteczny?

Aby ten system działał i nie był tylko narzędziem technicznym, potrzebne jest zaangażowanie kadry kierowniczej. Jeśli menedżerowie, kierownicy nie będą mieli czasu dla pracowników, to nie będzie to system atrakcyjny dla ludzi. I nie będzie wówczas motywacji. Nasza kadra rozumie, że uczciwe porozmawianie z pracownikiem, zainteresowanie nim i chęć jak najlepszej współpracy zwiększa motywację ludzi i tym samym ich efektywność pracy. Obie strony są usatysfakcjonowane.

Czy można zatem stwierdzić, że ta ważna część całego systemu motywacyjnego została więc współtworzona przez pracowników?

Tylko i wyłącznie. System, który powstał na bazie Księgi Wartości, był tworzony przy wsparciu specjalnego zespołu projektowego. Wartości i zachowania współtworzyli pracownicy. To wspólne dzieło.

Na zakończenie naszej rozmowy: jakie główne błędy można wskazać w projektowaniu systemów motywacyjnych dla pracowników?

Po pierwsze: taki system musi powstać w firmie, bo nikt z zewnątrz, nie znając specyfiki organizacji, sam tego nie zrobi. Po drugie – kadra zarządcza musi przywiązywać dużą uwagę do systemów motywacyjnych. Kolejnym błędem jest brak dopasowania systemów motywacyjnych do wieku pracownika.

I na koniec błąd podstawowy – stereotyp, że pieniądze motywują. Owszem, mogą motywować, ale na krótki czas. A już kluczowym błędem jest myślenie, że za motywację odpowiadają wyłącznie pieniądze. Ludzi bardzo motywuje samorozwój, możliwość robienia interesujących rzeczy. Dużo bardziej motywuje nas to, kiedy przełożony powie nam, jak pracować, jak coś robić lepiej, jak się rozwijać. To znaczenie bardziej efektywne niż 200 zł premii.

Rozmowa pierwotnie ukazała się w magazynie MŚP Biznes 1/2018

ZNAJDŹ NAS: