Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zarządzanie sprzedażą , Otwarty dostęp

4 stycznia 2019

NR 4 (Grudzień 2018)

Jak efektywnie budować relacje i wspierać sprzedaż – marketing relacji B2B

0 299

Na rynku B2B możliwa jest daleko idąca lojalność, bazująca na wspólnym rozwiązywaniu problemów partnera i pomocy w rozwoju jego firmy. Przedsiębiorstwo może w konsekwencji liczyć na zwiększenie obrotów z partnerem, który zgodnie z regułą wzajemności Roberta Cialdiniego będzie chciał się zrewanżować. Jak tę lojalność budować na wysoce konkurencyjnych rynkach, zgodnie z etyką biznesu i w efektywny kosztowo sposób?

Kluczem do sukcesu może stać się systemowe podejście do budowania relacji rynkowych i wykorzystanie idei marketingu relacji. Nie chodzi o podążanie za kolejną modą marketingową i chwytnym sloganem, a raczej o pełne wykorzystanie już stosowanych narzędzi marketingowych i sprzedażowych, 
ich przeformatowanie i uzupełnienie braków.

W artykule postaram się w skrótowy sposób przedstawić podstawowe założenia marketingu partnerskiego w kontekście systemowego podejścia do budowania relacji.

Słabości i zagrożenia, z jakimi dziś się borykamy 

Działania budujące lojalność klientów i sprzyjające powstawaniu długotrwałych relacji są często prowadzone w sposób chaotyczny, okazjonalny, zwłaszcza w przedsiębiorstwach, które nie posiadają rozbudowanych struktur marketingowo-sprzedażowych.

Tam, gdzie nie ma systemowego podejścia do budowania relacji, możemy zaobserwować następujące prawidłowości:

  1. Budowanie relacji w sposób akcyjny, krótkoterminowy.
  2. Relacje uzależnione od indywidualnych działań osób mających styczność z klientem.
  3. Działania zazwyczaj oddolne, na rzecz wybranych klientów, często bez efektu synergii.
  4. Brak mierników efektywności działań relacyjnych i marketingowych wspierających sprzedaż.
  5. Częściowe niedostosowanie i niepełne wykorzystanie narzędzi IT (np. CRM) i www jako platformy komunikacji.
  6. Silosowe podejście do pozyskania i obsługi klienta, które często przeradza się w konflikt między działami sprzedaży i marketingu.

Utrzymywanie takiego stanu rzeczy przez dłuższy okres może negatywnie wpływać na wolumeny sprzedaży, zwiększać rotację klientów i w efekcie hamować rozwój firmy.

Z jakim ryzykiem możemy mierzyć się w długim okresie

Każde z niżej wymienionych zjawisk występuje z różnym nasileniem w większości firm, niezależnie od skali ich działania, ale ich kumulacja i długookresowy charakter mogą mieć katastrofalne skutki dla przedsiębiorstwa.

  • Niepotrzebne utraty klientów.
  • Niepełne wykorzystanie potencjału klientów, 
  • brak synergii.
  • Nieefektywne wydawanie środków finansowych.
  • Brak więzi komunikacyjnej z klientem.
  • Marketing masowy zamiast spersonalizowanego, a co za tym idzie – mniejsza efektywność działań wspierających sprzedaż.
  • Jeżeli większość z wymienionych zjawisk występuje w firmie od dłuższego czasu, bardzo prawdopodobne, że bez uruchomiania działań naprawczych trudno będzie je zahamować i odwrócić trend.

Jak przeprowadzić zmiany?

Żeby zmiany były adekwatne do sytuacji w firmie i co najważniejsze skuteczne, konieczna jest pogłębiona analiza klientów i sprzedaży oraz nowe spojrzenie na działania marketingowe, które obecnie mogą być realizowane rutynowo, bez kontrolowania ich efektywności. W następnej kolejności ważne jest określenie braków w sferze relacyjnej. I wreszcie należy wdrożyć narzędzia ułatwiające budowanie relacji.

Proponowana ścieżka postępowania przy wprowadzaniu systemu zarządzania relacjami:

  • Pogłębiona analiza klientów.
  • Nowe spojrzenie na dotychczasowe działania marketingowe i transformacja działań w kierunku marketingu partnerskiego.
  • Uzupełnienie modelu relacyjnego o działania budujące relacje w zależności od ich rodzaju (np. relacje osobiste).
  • Program partnerski dla klientów jako narzędzie pozwalające na systemowe budowanie relacji w długim okresie.
  • Spersonalizowana komunikacja z klientem jako jeden z istotniejszych elementów budowania więzi z klientem.
  • Systemowe podejście do budowania relacji, a więc zintegrowanie elementów związanych ze sprzedażą i marketingiem, oraz realizowanie działań z tego zakresu zgodnie z określonym planem, budżetem, z wykorzystaniem narzędzi IT.

Analiza klientów – fotografia stanu obecnego

Przeprowadzenie analizy klientów pozwoli na uzyskanie informacji ilościowych i jakościowych. 

Rys. 1. Siła oddziaływania poszczególnych elementów na klienta B2B i klienta B2C
  1. Określenie profilu klienta.
    Przede wszystkim konieczne jest określenie profilu klienta, ponieważ inaczej relacje buduje się z klientem B2B, a inaczej z klientem B2C. Na poniższym grafie (patrz rys. 1) zaprezentowano podstawowe różnice w sile oddziaływania poszczególnych elementów na klienta B2B i klienta B2C.
  2. Identyfikacja wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji o klientach oraz braków informacyjnych.
    Być może, dysponujemy wyłącznie danymi transakcyjnymi i nie posiadamy usystematyzowanej wiedzy o innych aspektach działalności klientów. Często korzystamy jedynie z wewnętrznych źródeł, takich jak systemy transakcyjne lub opinie służb handlowych. Nie są realizowane badania preferencji i satysfakcji klientów.
  3. Charakterystyka ilościowa, wartościowa, marżowa, branżowa, produktowa.
  4. Zidentyfikowanie kluczowych klientów.
    Ta grupa klientów będzie szczególnie istotna jako podstawowy adresat działań relacyjnych.
  5. Audyt prowadzonych marketingowych działań relacyjnych.
    Ma on na celu przede wszystkim identyfikację już prowadzonych działań pod kątem ich słabych i mocnych stron, z uwzględnieniem efektywności kosztowej. Warto spojrzeć na relacje w szerszym kontekście, zgodnie z ich podziałem przedstawionym w punkcie „Uzupełnienie modelu relacyjnego – rodzaje relacji”.
  6. Audyt procesu komunikacji z klientem.
    Odpowiednia komunikacja jest jednym z ważniejszych elementów budujących więź. Często ten element jest zaniedbywany.
  7. Identyfikacja słabych i mocnych stron w każdym z wyżej wymienionych obszarów i wnioski jak wyeliminować słabości.

Marketing tradycyjny vs marketing partnerski – nowe spojrzenie

Po analizie klientów możemy przejść do wytycznych związanych z transformacją marketingu tradycyjnego w kierunku marketingu partnerskiego.

W marketingu i sprzedaży tradycyjnej ważne są1:

  • Wielkość zasobów firmy.
  • Koncentracja na obsłudze segmentów.
  • Maksymalizacja udziału w rynku.
  • Zarządzanie kosztami i rozwój produktu lub rynku.
  • Marketing masowy i „produkcja” masowa.
  • Sprzedaż tego, co jest produkowane.
  • Inwestowanie w infrastrukturę i usługi.

Takie podejście nie jest oczywiście podejściem złym samym w sobie. Gorzej, kiedy skoncentrowani na wymienionych elementach, tracimy faktyczny kontakt z klientami, a w marketingu partnerskim to właśnie pojedynczy klient jest wartością najważniejszą.

Wprowadzanie do bieżącej działalności firmy aspektów związanych z marketingiem partnerskim bezpośrednio wspierającym sprzedaż można rozpocząć od kilku wymienionych działań czy kierunków działań:

  • Opracowanie listy klientów wraz z określeniem „opłacalności partnerstwa” liczonym jako np. marżowość, generowane obroty, powtarzalność zakupów, okres współpracy itp.
  • Koncentracja na indywidualnych klientach, zwłaszcza z grupy klientów strategicznych, z którymi budowanie partnerskich relacji jest wysoce opłacalne.
  • Sukcesywne określanie udziału najważniejszych klientów w łącznej wartości sprzedaży i dążenie do tego, żeby udział ten rósł.
  • Masowa personalizacja i indywidualizacja podejścia do klienta, łańcuch partnerstwa, w którym klient wybiera atrybuty produktu czy usługi.
  • Klient dostaje to, co zamawia, nawet jeżeli część produktów nie jest produkowana przez firmę.
  • Inwestowanie w wiedzę o klientach i w narzędzia ułatwiające procesy obsługi klienta i zarządzania wiedzą (systemy CRM, marketing automation)....

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy