Dołącz do czytelników
Brak wyników

Nowoczesny HR

26 listopada 2019

NR 9 (Grudzień 2019)

Lojalność pracownika wobec pracodawcy - jak ją budować i jak umacniać?

0 16

Współczesny HR przyodziany jest często w różnego rodzaju „wielkie słowa”, z których zdecydowana większość to nic innego, jak tylko puste frazesy. Często zdarza się jednak, że to, co nam wydaje się sloganem bez pokrycia, może w rzeczywistości okazać się Świętym Graalem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Dotyczy to szczególnie kwestii lojalności pracowniczej i jej szczególnej wartości w warunkach rynku pracownika.

Słowo o lojalności

Zacznijmy jednak od wyjaśnienia samego pojęcia lojalności. Według Encyklopedii PWN jest to m.in. postępowanie mieszczące się w ramach przyjętych zobowiązań – w tym miejscu jako przykład wskazuje się zobowiązania wobec pracodawcy. To także rzetelność w stosunkach międzyludzkich oraz prawość czy wierność1. Z punktu widzenia relacji pracodawca – pracownik wspomniana wcześniej lojalność przekłada się na rzetelność wykonywanej pracy i determinuje poczucie stałości i stabilizacji na polu współpracy2. 

Tymczasem w realnym świecie

W dzisiejszych realiach rynku pracy lojalność kojarzona jest przede wszystkim ze stanem, w którym pracownik czuje się związany z pracodawcą i identyfikuje się z nim. Przekłada się to na stabilne i długotrwałe zatrudnienie u jednego chlebodawcy. Wbrew temu, z czym mieliśmy do czynienia jeszcze kilkanaście lat temu, obecnie taki stan rzeczy jest szczególnie pożądany nie z punktu widzenia pracownika, lecz zatrudniającego. Wyraźnie odczuwalny niedobór zasobów ludzkich na rynku i rosnąca konkurencja w walce o nie powodują, że utrzymanie niskiego poziomu rotacji staje się zadaniem karkołomnym. Ów problem dotyczy w szczególności pracowników reprezentujących pokolenie Y. Są to osoby, które urodziły się między rokiem 1980 a 1995. Uważa się, że brak przywiązania do pracodawcy, jaki wydaje się charakterystyczny dla tej grupy, stanowi pokłosie specyficznego światopoglądu. Młodzi ludzie charakteryzują się wysoką skłonnością do częstych zmian miejsca zatrudnienia, ponieważ nie traktują przywiązania do jednego miejsca pracy jako gwarantu stabilności funkcjonowania3. Przedstawiciele pokolenia Y są co do zasady niecierpliwi. Dłuższe oczekiwanie na możliwości rozwoju w ramach jednej organizacji staje się dla nich kłopotliwe. W związku z tym chęć zmiany miejsca pracy jest często podyktowana nowymi możliwościami rozwojowymi, jakie dostrzegają w tym działaniu. Przekłada się to na powszechny wzrost zjawiska fluktuacji w przedsiębiorstwach. Co za tym idzie, utrzymanie poziomu retencji na stabilnym dla organizacji poziomie staje się niezwykle trudne. Jako że problem narasta od kilku lat, prowadzi się w tym zakresie badania mające na celu dogłębne poznanie mechanizmów fluktuacji we współczesnych firmach. Jest to niezwykle ważne, gdyż na podstawie szczegółowych wyników można budować narzędzia mające na celu utrzymanie wysokiego wskaźnika retencji. Według badań przeprowadzonych w 2014 r. przez Delloitte Polska 53% badanych podmiotów uznało pracę nad strategią retencji za ważną dla rozwoju i stabilności organizacji4.

Znaczenie zachowania zadowalającego poziomu retencji dla stabilności organizacji, a idąc dalej, również dla jej konkurencyjności jest niepodważalne. Jednocześnie realia jasno wskazują, że fluktuacja kapitału ludzkiego jest nieunikniona. W związku z tym nasuwa się pytanie: Jak zachować równowagę w tak niesprzyjających warunkach? Kluczowe w tym zakresie okazuje się koncentrowanie procesu zarządzania płynnością przepływu kapitału ludzkiego na personelu o strategicznej wartości dla przedsiębiorstwa. Oczywiste jest to, że niedobory kadrowe na każdym możliwym stanowisku są dla organizacji niebezpieczne, zwłaszcza gdy ich skala wpływa na zaburzenie płynności funkcjonowania firmy. Jednakże równie oczywista wydaje się teza, że brak określonych specjalistów w strukturze nie tyle utrudnia, co uniemożliwia funkcjonowanie przedsiębiorstwa. To właśnie do tych zasobów ludzkich należy przykładać główny ciężar działań.

Istota lojalności pracowniczej

Wróćmy jednak do lojalności i skupmy się na jej istocie pod kątem pracownika. W literaturze przedmiotu wskazuje się na szereg wyznaczników lojalności pracownika. Najważniejsze z nich to5:

  • identyfikacja z firmą,
  • realizacja zadań zgodnych z kwalifikacjami, 
  • pozycja jednostki w strukturze organizacji,
  • stabilizacja i pewność zatrudnienia,
  • renoma firmy.

W tym miejscu należy nadmienić, że motywy lojalności pracowniczej należy podzielić na dwie grupy. Pierwsza z nich opiera się na argumentach racjonalno-funkcjonalnych. W ich zakresie mieszczą się zazwyczaj zarówno bodźce materialne, jak i motywatory rozwojowe, jak chociażby możliwość awansu na wyższe stanowisko6. Druga grupa zawiera w sobie argumenty emocjonalne i symboliczne. Dotyczą one sytuacji, w których o przywiązaniu pracownika do firmy decydują wartości, jakie w swojej polityce realizuje firma oraz poczucie spełnienia i satysfakcji7. Może być to także poczucie długu wobec pracodawcy, które rodzi się wraz ze szczególnym wsparciem, jakim obdarzył on członka swojej organizacji. W ostatnich latach obserwujemy swoistą ewolucję lojalności pracowniczej. Wiąże się to z pewnym jej przebiegunowaniem. Ciężar lojalności pracownika przenosi się z pracodawcy na zawód, jaki jest przez niego wykonywany. Tym samym rola lojalności wobec pracodawcy w oczach pracownika maleje, natomiast w tym samym czasie wzrasta waga...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "MŚP Biznes"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy