Dołącz do czytelników
Brak wyników

Liderzy biznesu

4 stycznia 2019

NR 4 (Grudzień 2018)

Najważniejsze jest patrzenie z perspektywy różnych działów

0 151

Rozmawiamy z Agnieszką Niemirą, Menadżer ds. Integracji Procesów Biznesowych w firmie Fresh Logistics Polska.

Jaka droga zawodowa i projekty doprowadziły Panią do pracy w firmie Fresh Logistics Polska? Co kształtowało Panią jako menedżerkę, osobę która odpowiada za proces zmian i biznes w firmie?

Agnieszka Niemira: Może nie powiem o projektach, ale o ścieżce. Wydaje mi się, że ścieżka, którą obrałam na początku, bardzo mi pomogła w tym, gdzie jestem teraz. Ta ścieżka przenosiła mnie z departamentu do departamentu, z pionu do pionu, dzięki czemu mogłam zobaczyć, jak wyglądają procesy po różnych stronach. Zanim zaczęłam pracę we Fresh Logistics Polska, zdobywałam doświadczenie w innych firmach. Pracowałam w dziale produkcji, sprzedaży, planowania, logistyki. Takie doświadczenie jest kluczowe, żeby móc być osobą, która zajmuje się zmianą. Trzeba mieć poczucie tego, co się dzieje w całym supply chain i umieć patrzeć z perspektywy różnych działów. Wiele osób zaczyna pracować w jednym dziale, tam się rozwija, aż staje się ekspertami w swojej dziedzinie. Czasem warto zobaczyć, jak wygląda cały proces, aby mieć szersze spojrzenie.

Jeśli mówimy o zmianach i optymalizacjach, to właśnie one bardzo często dotyczą całych łańcuchów, a nie tylko ich fragmentów. Warto więc mieć tę perspektywę całości.

Czy w takim razie osoba, która zarządza firmą, powinna zatrudnić business development menedżera? Można być bardzo doświadczonym menedżerem, jeżeli chodzi o zarządzanie ludźmi, ale nie znać do końca procesów, które funkcjonują w samej firmie.

AN: Wydaje mi się, że to zależy od wielkości firmy. Potrzeba posiadania business development menedżera pojawia się zazwyczaj w momencie, kiedy firma zaczyna rosnąć. Wtedy znajomość wszystkich osób i ręczne sterowanie już nie wystarczają. Może się też pojawić taka potrzeba, jeśli firma ma cel, który zakłada ciągły rozwój – wtedy taka osoba pomoże to dobrze zaplanować i zoptymalizować.

Jeśli firma rośnie, ma coraz więcej pracowników, oddziałów i departamentów, to prędzej czy później pojawi się potrzeba synchronizacji pewnych działań. Wprowadzanie optymalizacji i nowych rozwiązań wymaga synergii między tymi wszystkimi jednostkami. Ta potrzeba bardzo się wtedy uwidacznia.

Każdy z działów czasem dba o własny interes, ma wypracowane schematy działania. Pani trudnym zadaniem jest nie tyle znajomość wszystkich procesów, ile pogodzenie interesów każdego działu firmy. Co jest najtrudniejszą rzeczą, jeżeli chodzi o wprowadzenie danej zmiany? Zakomunikowanie jej konkretnym działom czy poznanie potrzeb każdej z części firmy?

AN: Właśnie wtedy bardzo pomaga doświadczenie tego, jak wygląda proces w poszczególnych elementach łańcucha. Ważne jest zbudowanie świadomości w uczestnikach zmiany, wytłumaczenie tego, co będziemy robić. Warto się zastanowić, czego oczekuje druga strona. Rzeczywiście większość organizacji działa w ten sposób, że patrzy na te procesy silosowo. 
Moja rola polega na tym, żeby połączyć te łańcuchy tak, aby nie były one osobnymi elementami. Wypracowanie świadomości tego, że działy są zależne od siebie, jest bardzo trudne, chociaż mogłoby się wydawać, że wszyscy o tym wiedzą. W tym przypadku trzeba połączyć wspólne cele, jasną strategię działania i wspólne zadania.

W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że działy handlowe rozliczamy za ich efektywność handlową, a np. dział personalny za skuteczność rekrutacji i utrzymanie kandydatów. Jak rozliczać osoby, które zarządzają procesem zmian, w tym business development menedżerów?

AN: Tak samo, bo takie osoby też mają wyznaczone cele. Moim jest to, żeby zaplanowany proces został prawidłowo wdrożony, a całe portfolio projektowe, które funkcjonuje, było w odpowiedni sposób zarządzane.

Efekt musi być na tyle widoczny, że powinna go widzieć każda osoba.

AN: Rzeczywiście, takie zmiany odczuwa każdy. Najlepiej też zapytać pracowników, czy widzą zmiany – i taką praktykę rekomenduję. Zawsze pytam: czy wiesz, na jakiej zasadzie są wprowadzone zmiany, na jakim są etapie, jaki jest plan? To bardzo ważne, żeby pracownicy to wiedzieli. Wyznaję zasadę, że zmiana musi iść od góry. Jeżeli zarząd i dyrektorzy są do niej przekonani, wierzą w nią menedżerowie, kierownicy, to oni też będą tę zmianę propagować w swoich zespołach. Będą nadawać cele i zachęcać do tego, żeby pracownicy na coraz niższych szczeblach byli w ten proces włączani. Oczywiście, dobrze jest, jak takie zmiany dzieją się oddolnie, natomiast będzie bardzo trudno objąć nimi całą firmę. Według mnie najlepiej najpierw przeszkolić kadrę zarządzającą, co pozwoli na zrozumienie wspólnych celów strategicznych, a potem celów zespołowych.

Mówi Pani o projektowaniu procesu zmian, który akceptuje i rozumie zarząd oraz kadra zarządzająca. Czy zadaniem business development menedżera jest również zaprojektowanie choćby procesu komunikacji tej zmiany w zespołach, tak już do samego dołu?

AN: Dobrze Pan to ujął, projektowanie procesu jest clou tego zagadnienia. Nie chodzi o to, żeby każdemu o tym opowiedzieć – mam zaplanować, zaprojektować i przygotować zespoły i dywizje do tego, w jaki sposób, kiedy i za pomocą którego kanału to zrobić. Muszę też wiedzieć, kiedy jest najlepszy moment na zakomunikowanie zmian. Projektowanie to szczególne zadanie, nie wiem nawet czy nie podstawowe dla takiej osoby jak ja.

Jaki jest podział czasowy Pani dnia? Czy są to głównie spotkania, czy może bardziej projektowanie zmian z perspektywy tabel, zestawień?

AN: Moja praca polega przede wszystkim na kontakcie z ludźmi i nie wyobrażam sobie projektowania zmian przy biurku. To zadanie dla osoby, która potrafi rozmawiać i działać na różnych poziomach. Ona musi szukać, patrzeć, widzieć potrzeby rozwojowe, ale też budować chęć do takich rozwojowych przedsięwzięć, czyli podsuwać zespołom pomysły, w jaki sposób mogą do tego sami dochodzić.

Naturalnym procesem powinien być tu proces kaskadowania. W dużej organizacji taka osoba jak ja projektuje i uzgadnia z kadrą zarządzającą jak dany proces powinien wyglądać. Potem już menedżerowie działów rozmawiają z członkami swoich zespołów, tłumacząc im nadchodzące zmiany. Oczywiście, do mnie też zawsze można przyjść, zapytać, poradzić się.

Takim elementem, który warto wziąć pod uwagę, jest przejrzenie i zaprojektowanie systemu celów, które powinny być jasne, zrozumiałe i znane w całej organizacji. Powinny być także skaskadowane do zespołów i to jest kolejny element, którego nie można pominąć. Bardzo ważne jest, żeby angażować inne osoby na różnych poziomach i zastanowić się, czy cele są znane każdemu pracownikowi. To jeden z pierwszych kroków, które należałoby podjąć, żeby mówić o transformacji. Sam zarząd musi znać cel, mieć też wizję tego, jak chce do tego dojść, jakie kierunki powinny być objęte, tak aby zespoły potem wiedziały, jak się wpisać w te cele i jak będą mierzone ich wkłady.

Wypracowanie świadomości tego, że działy są zależne od siebie, 
jest bardzo trudne, chociaż mogłoby się wydawać, że wszyscy o tym wiedzą. W tym przypadku trzeba połączyć wspólne cele, jasną strategię działania i wspólne zadania.

Czy to jest to, co się udało u Was zrobić w ostatnim czasie?

AN: Tak. Udało nam się uporządkować komunikację między zespołami i oddziałami i, co ważne, ujednolicić procesy. Wszyscy mamy jasność tego, jakie są cele w poszczególnych zespołach i że są to nasze wspólne cele. Jeśli się zdecydujemy na krok ich wyznaczenia, ważne jest żeby wiedzieć, jak i kiedy o nich rozmawiać. 

Moim zadaniem jest zaprojektowanie jak te wskaźniki powinny być ustawione (zarówno finansowe, jak i np. satysfakcji pracowników), wypracowanie tego, jak ma wyglądać proces spotykania się zespołów i dyskusji. Kolejną rzeczą jest zaprojektowanie całego portfolio projektowego. W tej chwili mam około 100 projektów,
które są w toku. Ta liczba wyszła po podsumowaniu projektów z ostatniego roku, które zostały zrealizowane lub są jeszcze w realizacji. Takie portfolio też trzeba umieć zaprojektować, napisać jak powinien wyglądać proces zmiany i jak będą wyglądać jego poszczególne etapy. Trzeba wiedzieć w jaki sposób wyjaśniać dane procesy tak, aby angażować wiele osób. Jeśli nie ma tej wiedzy, to później trudno oczekiwać wsparcia ze strony zespołów.

Czy ludzie chcą o tym słuchać? Mówię o pracownikach w zespołach, a nie o menedżerach, bo pewnie oni czują wagę ustalania zmian. Jednak jak to wygląda z punktu widzenia pracownika, który codziennie ma pewien rytm dnia, swoje określone zadania? Jak on dostosuje się do zmian?

AN: Chodzi o to, żeby wytłumaczyć, jeśli trzeba – każdemu z osobna, że to nigdy nie odbywa się na zasadzie „bo tak”. Musi zajść szereg czynników, które sprawiają, że ta zmiana jest istotna i dlatego właśnie ją wdrażamy i staramy się angażować do niej pracowników. Ich zaangażowanie jest kluczowe, ponieważ dzięki niemu czują się właścicielami pomysłów i wdrożeń – i tak właśnie ma być.

Trudniejsze jest nauczenie pracowników i przekazanie im informacji, jak zmiana ma przebiegać, czy może samo jej zaprojektowanie?

AN: Najlepiej, jeśli pracownicy uczestniczą od początku w projekcie. Jasne, że jeśli organizacja jest duża, to nie zawsze może tak być, ale jestem zdania, że zawsze znajdzie się jakiś element, w którym mogą brać udział. Można ich zapytać o opinie, można ich poprosić o testy. To są te elementy, które potem będą przynosić benefity. Zaangażowanie pracowników i pokazanie im szerszej perspektywy jest kluczem do tego, żeby zrozumieli, po co to robimy. 

Bardzo często w organizacjach pokazuje się tylko fragment tortu i mówi się pracownikowi: ty masz zrobić część od A do B,
bez tłuma...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "MŚP Biznes"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy