Dołącz do czytelników
Brak wyników

Liderzy biznesu , Aktualności

28 lutego 2019

Odpowiednia diagnoza problemu to podstawa

0 183

Rozmawiamy z Tomaszem Kurkiem,  trenerem i doradcą biznesu z firmy AKAT Consulting
 

 

Zewnętrzne usługi doradcze są stosunkowo młodym sektorem gospodarki. Jak wyglądały początki konsultingu w Polsce i skąd w ogóle wzięła się potrzeba na tego typu usługi?

Odpowiadając na to pytanie, warto zacząć od rozróżnienia dwóch pojęć – konsultingu i outsourcingu.

Konsulting rozumiemy jako szeroki zakres usług doradczych, począwszy od doradztwa strategicznego, finansowego, z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, po doradztwo technologiczne czy IT. Opierając się na nich firmy wypracowują i wdrażają zmiany, które dostosowują je do zmieniającej się sytuacji rynkowej lub wyznaczają nowe trendy. W związku z tym doradztwo realizowane jest w formie projektów. Ma określone cele do zrealizowania w uprzednio określonym czasie.

Outsourcing to z kolei powierzenie części cyklicznie realizowanych prac wyspecjalizowanemu podmiotowi zewnętrznemu, który wspiera firmy w realizacji pewnych stałych procesów i zadań, np. księgowości, zarządzania kadrami, obsługi prawnej, obsługi nieruchomości itp. Dzięki outsourcingowi firmy mogą skupić się na meritum prowadzonej przez siebie działalności i często obniżyć jej stałe koszty.

Historycznie doradztwo sięga już starożytności, w której np. władcy korzystali z różnego rodzaju doradców przy podejmowaniu decyzji.

Kluczowym momentem dla rozwoju doradztwa gospodarczego były czasy rewolucji przemysłowej. Powstanie fabryk i konkurencja między nimi wymagały podejmowania działań doskonalących proces produkcyjny w celu zmniejszenia strat surowca, czy skrócenia czasu produkcji. Pojawili się wtedy doradcy nazywani ekspertami wydajności czy diagnostami przemysłowymi.

W Polsce dynamiczny rozwój rynku konsultingu wiąże się z transformacją ustrojową i budową gospodarki wolnorynkowej. Szybkość zachodzących zmian gospodarczych, politycznych, integracja z UE, gwałtowne pojawianie się i starzenie technologii sprawia, że firmy coraz częściej korzystają w swojej działalności z zewnętrznych ekspertów z różnych dziedzin życia.

Dzisiaj rozwój usług doradczych wspiera także sytuacja na rynku pracy oraz wynikające z niej trudności w pozyskaniu wysokiej klasy specjalistów do pracy na etacie. Konsulting może dostarczać brakującej w danym momencie wiedzy i inspirować do wdrażania nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych, marketingowych czy technologicznych.

Początkowo z usług tego typu korzystały głównie największe podmioty, angażując do projektów międzynarodowe firmy doradcze. Z czasem jednak zaczął rozwijać się rynek polskich firm doradczych, a z ich usług coraz częściej korzystają także małe i średnie firmy.

Choć polski rynek usług doradczych rozwija się dynamicznie od ponad dwudziestu lat, to jednak porównując go ze starszymi rynkami zachodnioeuropejskimi czy USA, możemy prognozować, że pola do wzrostu jest jeszcze bardzo dużo.

Czym kierować się przy wyborze firmy doradczej? Czy istotna jest lista referencyjna, liczba przeprowadzonych wdrożeń, historia na rynku czy może skład osobowy firmy?

Najpierw trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, co chcemy osiągnąć, jakie są nasze potrzeby? Potem możemy szukać odpowiedniej firmy doradczej lub konsultanta działającego na zasadzie freelancera. 

Ponieważ ciężko specjalizować się we wszystkim, konsultanci działający na własną rękę najczęściej mogą usprawnić wąski zakres naszej działalności, z kolei ich usługi bywają pozornie tańsze. Pozornie, gdyż na usługi większych, certyfikowanych firm i instytucji otoczenia biznesu możemy często otrzymać duże dofinansowanie z UE, nawet do 85%.

Korzystając z firm doradczych, możemy liczyć, że w razie potrzeby otrzymamy wsparcie i wiedzę większej liczby konsultantów o różnych specjalizacjach.

Przy wyborze warto kierować się zarówno doświadczeniem firmy, jak też dedykowanych nam konsultantów.

Zakładając, że większa część klientów firm doradczych pochodzi z polecenia, dłuższa historia firmy na rynku jest pewnym wskaźnikiem jakości świadczonych usług. Działające dłuższy czas firmy mają często wypracowane standardy świadczenia usług i wewnętrzne systemy kontroli jakości, często potwierdzone certyfikatami i listami referencyjnymi.

Doświadczenie firmy to jednak mało. Warto się upewnić, że dedykowany nam konsultant ma odpowiednie doświadczenie zawodowe i konsultingowe oraz że brał udział w podobnego typu projektach doradczych.

Jak odpowiednio współpracować z firmą doradczą? Na jakich filarach powinna opierać się zdrowa wymiana wiedzy i doświadczeń na linii firma konsultingowa – przedsiębiorstwo?

Przede wszystkim trzeba zacząć od wspomnianej wcześniej dobrej diagnozy potrzeb. Od tego etapu w głównej mierze zależą uzyskane efekty.

W konsultingu, podobnie jak w medycynie, sukces zależy od dobrej diagnozy. Zła diagnoza skutkuje aplikowaniem leków, które nie tylko nie pomogą, ale mogą nawet zaszkodzić.

Na tym etapie często okazuje się, że klient, przychodząc do firmy doradczej, chce rozwiązać kłopoty, które tak naprawdę są skutkiem problemów leżących w innym miejscu. Wracając do naszego medycznego porównania, sytuację taką można przyrównać do pacjenta, który przychodzi do lekarza, by wyleczyć permanentny ból głowy. W toku diagnozy z reguły okazuje się, że to, co pacjent widzi jako problem i chce wyleczyć, jest skutkiem innej, poważniejszej choroby – np. żołądka. Aby wyeliminować skutek, musimy znaleźć praprzyczynę i ją wyleczyć. Jak źle postawimy diagnozę, jest ryzyko, że skończymy tylko na podaniu leku przeciwbólowego, a sytuacja poprawi się tylko na chwilę, po czym problem wróci ze zdwojoną siłą.

Oczywiście przed rozpoczęciem diagnozy warto podpisać umowę o poufności.

Po diagnozie można dopiero określić cel, jaki zamierzamy osiągnąć, oraz sposoby jego pomiaru. Dopiero potem możemy dobrać odpowiedni do potrzeb i celów zespół konsultantów i zestaw narzędzi. Na końcu zostaje już tylko przygotowanie harmonogramu prac i precyzyjnej umowy.

 

Jak odpowiednio monitorować wdrożenia i postępy czynione przez firmę konsultingową? Jak sprawdzić, czy wykonana usługa faktycznie wpłynęła realnie na zmianę funkcjonowania firmy, a ta zmiana jest pozytywnie odbierana przez rynek?

Nie da się monitorować usług, które nie mają jasno określonych celów, a cele określonych wskaźników i sposobów pomiaru. Dlatego warto określić, na jakie produkty i efekty umawiamy się z firmą doradczą oraz po jakim czasie powinny się pojawiać pierwsze sygnały, że idziemy w dobrym kierunku.

Musimy jednak pamiętać o jednym – nawet najlepsza firma doradcza i najlepszy konsultant nie pomogą, jeżeli nie dostarczymy im pełnych i rzetelnych danych, nie będziemy korzystali z ich wiedzy lub zabraknie nam determinacji w podejmowaniu wspólnie zaplanowanych działań.

Czy cały czas dynamicznie rozwijający się rynek konsultingu w Polsce oznacza, że nasi przedsiębiorcy kiepsko radzą sobie z podejmowaniem strategicznych decyzji i coraz częściej potrzebują wsparcia i mentoringu biznesowego?

Temat strategii mógłby być przedmiotem naszej osobnej rozmowy. Teraz nadmienię tylko, że większość polskich firm z sektora MŚP nie ma jasno sprecyzowanej strategii rozwoju, co sprawia, że nawet jeśli się rozwijają, to prawdopodobnie ten rozwój mógłby być znacznie szybszy.

Z moich obserwacji wynika, że z usług doradczych częściej korzystają ci przedsiębiorcy, którzy mają strategię i wiedzą, co chcą osiągnąć i/lub chcą się rozwijać, nawet jeśli ich biznes ma się bardzo dobrze.

Oczywiście, jak pisał Detmer: „Nie musisz się rozwijać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”.

Ci, którzy planują rozwój, a w efekcie przetrwanie w szybko zmieniającym się świecie, angażują konsultantów zewnętrznych chociażby tylko po to, by ktoś z zewnątrz, z odpowiednią wiedzą i narzędziami, przeanalizował firmę.

Często taka zewnętrzna diagnoza, przeprowadzona świeżym okiem, z wykorzystaniem odpowiednich narzędzi i analiz (np. narzędzi myślowych Teorii Ograniczeń – TOC) pozwala dostrzec szanse rozwojowe, których sami przedsiębiorcy nie dostrzegają.

Wiedząc, co chcą osiągnąć i co im w tym przeszkadza, mogą samodzielnie podjąć decyzję, co zmienić w firmie. Konsultanci zewnętrzni często odpowiadają też na pytanie, na co zmienić jakiś obecny element w firmie oraz jak przeprowadzić zmianę.

Firmy doradcze i konsultanci starają się być ciągle na bieżąco z wiedzą. Dodatkowo liczne realizacje sprawiają, że są w stanie wspierać menedżerów w szybko zmieniającym się świecie i dostarczać wiedzy, którą ciężko pozyskać przez zatrudnienie odpowiedniej liczby pracowników etatowych lub same szkolenia.

Jakie firmy przede wszystkim potrzebują usług doradczych? Czy szczególnie ważnymi klientami są firmy młode i w procesie dużych zmian, czy też te o ugruntowanej pozycji również znajdą w zakresie usług doradczych coś dla siebie?

Na rynku usług doradczych firmy z każdej z wymienionych przez Pana kategorii znajdą coś dla siebie.

Doradztwo jest nie tylko dla firm, które sobie źle radzą na rynku. Duże i bogate firmy korzystają z usług częściej niż małe, bo je na to stać, a świadomość korzyści jest duża.

W mniejszych firmach często pojawia się głos, że usługi doradcze nie są dla nich, bo są za drogie. Tymczasem firmy z sektora MŚP w większości regionów Polski mogą pozyskać środki zewnętrzne na profesjonalne usługi doradcze, realizowane przez certyfikowane firmy.

Dodatkowo, dobra usługa doradcza to inwestycja, a nie koszt. Do tego bywa tańsza i mniej ryzykowna od dochodzenia do optymalnych rozwiązań samemu.

Jakie obszary doradcze są najbardziej poszukiwane i pożądane u polskich przedsiębiorców?

Liczne badania i nasze doświadczenie pokazują, że najczęściej pierwsze spotkanie z firmami konsultingowymi dotyczy szeroko rozumianego doradztwa finansowego, w tym pozyskiwania środków zewnętrznych na rozwój lub kwestii podatkowych.

Firmy coraz częściej zaczynają także korzystać z doradztwa związanego z podnoszeniem efektywności procesów wewnętrznych poprzez doradztwo w zakresie HR, wykorzystania nowych technologii IT do automatyzowania procesów, np. marketingu i sprzedaży, czy też optymalizacji procesów produkcyjnych.

Stale rośnie także liczba firm, które posiłkują się zewnętrznymi konsultantami w obszarze budowy strategii rozwoju, tworzenia nowych modeli biznesowych i internacjonalizacji.

Ciekawa usługa, która zdobywa coraz większą popularność szczególnie w firmach założonych na początku przemian gospodarczych, dotyczy zagadnienia sukcesji. Twórcy firm – zarówno rodzinnych z sektora MŚP, jak i dużych, coraz częściej myślą o zasłużonej emeryturze i mierzą się ze skomplikowanym zagadnieniem zapewnienia ciągłości funkcjonowania firmy w przyszłości. Tego typu projekty są niezwykle złożone i ciekawe. Dotykają różnych sfer – strategii, struktury przekształceń prawnych, podatków, planowania i zarządzania projektami zmiany, ale też złożonych aspektów psychologicznych i relacji rodzinnych.

Jak wygląda w detalach proces konsultingowy? Jaka jest jego długość, etapy i kamienie milowe?

Proces konsultingowy zaczyna się właściwie od podpisania umowy o poufności i diagnozy potrzeb klienta. W kolejnym kroku określa się możliwe do osiągnięcia cele i sposoby realizacji. W przypadku akceptacji klienta podpisana jest umowa na świadczenie usług i rozpoczyna się jej realizacja. Równolegle prowadzona jest kontrola jakości usługi i osiąganych efektów. W razie potrzeby wprowadzane są odpowiednie korekty, tak by w ustalonych w umowie terminach osiągnąć założone produkty i rezultaty. Ewaluacja usługi prowadzona jest także na jej zakończenie oraz pewien czas po – np. kwartał, pół roku, rok. Służy to obserwacji długookresowych zmian, jakie zaszły w firmie.

Dobrze wykonana usługa z reguły prowadzi do tego, że klient wraca po pewnym czasie do firmy doradczej, np. z kolejnym projektem rozwojowym.

AKAT Consulting świadczy swoje usługi na terenie całego kraju. Jakie zlecenia wspomina Pan najlepiej, a które były najtrudniejszym działaniem w historii firmy?

Szczególnie wryły mi się w pamięć słowa właściciela firmy handlowej, której towarzyszmy od 2013 roku. Wtedy firma liczyła 22 osoby, eksportowała produkty do 35 krajów świata, osiągając kilkadziesiąt milionów przychodu i rentowność, której można życzyć każdemu. Po opracowaniu mapy celów strategicznych, stworzyliśmy drzewo stanu obecnego prezentującego kluczowe problemy w rozwoju firmy. Analizując je, właściciel firmy powiedział do swoich współpracowników – „jeżeli osiągnęliśmy taki sukces, mając tak duże problemy wewnętrzne, to gdzie bylibyśmy, gdyby nie one…?”. Determinacja jego i całego zespołu w realizacji planu rozwojowego sprawiły, że dzisiaj z zespołem 40 osób są obecni w ponad 60 krajach świata i zostali laureatem Diamentów Forbsa w kategorii firm o przychodzie od 50 do 250 mln zł.

Odmienny przypadek – ogólnopolska hurtownia pewnych produktów o atrakcyjnym tempie wzrostu sprzedaży i zysku. Szef miał realną wizję dalszego rozwoju, w tym świetny plan na wprowadzenie marek własnych, poprawę pozycji konkurencyjnej i przyspieszenie rozwoju. W tym celu zatrudnił doświadczonego dyrektora operacyjnego i dyrektora magazynu. Płacił im bardzo dobrze, ale nie potrafił przejść ze sterowania ręcznego na zarządzanie firmą. Każdy z pracowników, od dyrektora po pracownika magazynu codziennie rano miał własnoręcznie napisaną kartkę z zadaniami na dany dzień. Pod naciskiem dyrektorów zgodził się opracować plan zmian, który uwolniłyby go od prac bieżących i pozwolił skoncentrować się na ekspansji, a im wykonywać pracę, za którą otrzymywali wynagrodzenie. Opracowany plan właściciel zaakceptował i w najważniejszych elementach odstawił na półkę, „do realizacji od następnego miesiąca”. Nawyki właściciela z pierwszych lat działania firmy, gdy liczyła kilka osób, okazały się silniejsze. W pewnym momencie sukces firmy doprowadził do wzrostu zatrudnienia do rozmiaru, gdy ręczne sterowanie stało się pułapką. Sfrustrowani dyrektorzy odeszli do dużo większych firm, a hurtownia wytraciła impet rozwojowy. Paradoksalnie, ograniczeniem dalszego rozwoju stał się jej właściciel, który chciał rozwijać firmę bez rozwoju siebie jako lidera.

Jaką przyszłość wróży Pan usługom doradczym w Polsce?

Analiza rozwoju rynku usług doradczych w krajach o dłuższej tradycji pozwala przypuszczać, że polski rynek wciąż ma duże rezerwy wzrostu. Szacuje się, że do 2020 roku będzie to ok. 5% rocznie.

Spodziewamy się wzrostu znaczenia polskich firm doradczych, ich dalszej specjalizacji oraz profesjonalizacji. Obserwujemy, że coraz większe znaczenie ma jakość realizowanych usług niż cena.

Istotnym bodźcem dla rozwoju rynku usług doradczych są także trudności w rekrutacji specjalistów. Z jednej strony firmy, które borykają się z niedoborem specjalistycznej wiedzy, kupują usługi doradcze, a z drugiej strony część doświadczonych ekspertów przechodzi z pracy etatowej do konsultingu lub łączy obecną pracę zawodową z pracą konsultanta.

Coraz szybsze zmiany prawne, technologiczne czy socjologiczne również sprawiają, że firmy częściej będą korzystały z usług doradczych. Oczywiście tylko te, które chcą się zmieniać i rozwijać.

Przypisy