Brak wyników

Nowoczesny HR

8 maja 2019

NR 6 (Kwiecień 2019)

Servant leadership w praktyce

181

W wielu sektorach biznesu i organizacjach non-profit odchodzi się od tradycyjnych autokratycznych i hierarchicznych modeli przywództwa na rzecz servant leadership (przywództwa służebnego) jako optymalnego sposobu budowania relacji z ludźmi. To nowy model przywództwa, w którym lider jest przede wszystkim wsparciem dla swego otoczenia, zajmuje się usuwaniem barier, mobilizuje swoich ludzi i pomaga im osiągać cele. Wiele spośród firm nominowanych przez magazyn „Fortune” do rankingu „100 Najlepszych Pracodawców” uczyniło go integralną częścią własnej kultury korporacyjnej.

Poza hierarchiczną relacją

Koncepcja ta polega na odwróceniu tradycyjnej piramidy przywództwa do góry nogami, co umiejscawia liderów na samym dole, tak aby mogli służyć swoim pracownikom, znajdującym się na szczycie piramidy. Takie podejście wykracza poza hierarchiczną relację – zarówno lider, jak i członkowie zespołu są na tym samym poziomie. Lider przez wspieranie zespołu dąży do promocji wydajności i wzrostu poziomu satysfakcji członków swojego zespołu. To wspólna praca ramię w ramię, a nie wydawanie rozkazów i egzekwowanie posłuszeństwa. Siła przywódców służebnych nie wynika z ich pozycji. Ludzie podążają za nimi nie dlatego, że się ich boją, lecz dlatego, że ich podziwiają. Zapracowali sobie na prawo bycia przywódcami.

Ludzie są często zdezorientowani, kiedy słyszą zwrot servant leadership (przywództwo służebne). Zakładają, że chodzi o układ, w którym kierownicy pracują dla swoich podwładnych, a ci drudzy decydują, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób ma zostać zrobione. Jeśli na tym polega przywództwo służebne, to w odczuciu większości osób nie ma z przywództwem nic a nic wspólnego. Przypomina raczej więzienie zarządzane przez osadzonych albo usilne starania, aby wszyscy wokoło byli usatysfakcjonowani. 

Sęk w tym, że ludzie ci nie rozumieją natury przywództwa – a jeszcze mniej wiedzą o przywództwie służebnym. Wydaje im się, że nie sposób jednocześnie kierować ludźmi i im służyć, a jednak to jest możliwe, kiedy się zrozumie, że na przywództwo służebne składają się dwa aspekty: 

  • rola wizjonerska/kierownicza lub strategiczna – czyli aspekt przywódczy, 
  • rola implementacyjna lub operacyjna – czyli aspekt służebny

Niektórzy twierdzą, że przywództwo jest równoznaczne z rolą wizjonerską/kierowniczą – robieniem tego, co właściwe – podczas gdy zarządzanie opiera się na roli implementacyjnej – robieniu tych rzeczy we właściwy sposób. Spróbujmy jednak spojrzeć na obydwa te aspekty jako części składowe roli przywódcy.

Pomoc w osiąganiu celów

W naszej książce skupiamy się na przywództwie jako procesie wpływu, w którym lider pomaga swoim ludziom osiągać cele. Dobre przywództwo zawsze zaczyna się od roli wizjonerskiej, o czym Jesse Stoner i ja piszemy w książce Full Steam Ahead!. To wymaga nie tylko wyznaczenia celów, ale również stworzenia przekonującej wizji, która mówi Ci, kim jesteś (Twoje motywy działania), dokąd zmierzasz (Twój obraz przyszłości) i co Ci będzie wskazywać drogę w tej podróży (Twoje wartości). Innymi słowy, przywództwo zaczyna się od wyznaczenia kierunku.
 
Bardzo podoba mi się stwierdzenie, że „rzeka bez brzegów to tylko wielka kałuża”. Brzegi pozwalają rzece płynąć; nadają jej kierunek. Podobnie jest z przywództwem. Nie chodzi w nim o to, by wędrować bez celu, lecz o to, aby dokądś zmierzać. Jeśli ludzie nie mają przekonującej wizji, która nadaje im cel, pozostaje tylko jedna rzecz, której mogą służyć – własne interesy.  Kiedy Walt Disney tworzył swój park rozrywki, kierowały nim konkretne motywy. Powiedział: „Działamy w branży dającej ludziom szczęście”. To zupełnie co innego niż powiedzenie: „Działamy w branży parków rozrywki”. Jeśli zatrudniasz się w firmie, której celem jest uszczęśliwianie ludzi, lepiej rozumiesz swoją podstawową rolę jako pracownika. 

Wiele organizacji formułuje zbyt skomplikowane deklaracje wyjaśniające powody swojego istnienia, o ile w ogóle się na to decydują. Nigdy nie zapomnę rozmowy, którą odbyłem z dyrektorami pewnego prominentnego banku. Przed spotkaniem poprosiłem ich o przesłanie mi ich deklaracji motywów działania, co ochoczo zrobili. Kiedy przed nimi stanąłem, powiedziałem im, jak bardzo to doceniam, po czym wyjaśniłem: „Od chwili, kiedy dostałem waszą deklarację, znacznie lepiej sypiam. Dlaczego? Bo położyłem ją przy łóżku i sięgam po nią za każdym razem, gdy mam problemy z zaśnięciem. Gdybym z wami pracował, miałbym nadzieję usłyszeć, że działamy w branży finansowego spokoju ducha – jeśli ludzie powierzą nam pieniądze, będziemy je chronić, a nawet pomnażać”. Wszyscy wybuchnęli śmiechem. Wiedzieli, że takie oświadczenie byłoby dla ich ludzi jasnym kierunkowskazem. 

Kiedy masz już wyraźnie określone motywy działania i wiesz, kim jesteś, musisz wykreować obraz przyszłości, który pokaże wszystkim, dokąd zmierzasz. Obraz przyszłości Walta Disneya był wyrażony w zdaniu, które powtarzał każdemu pracownikowi: „Kiedy ludzie opuszczają nasz park, mają się uśmiechać tak samo, jak kiedy do niego wchodzili”. Disney nie dbał o to, czy goście spędzą w parku dwie godziny czy dziesięć godzin. Jak przystało na kogoś, kto sprzedaje szczęście, chciał jedynie utrzymać uśmiech na twarzach odwiedzających. Twój obraz przyszłości powinien skupiać się na efekcie. 

Finalny aspekt przekonującej wizji dotyczy wartości, które posłużą Ci za kierunkowskazy. Wartości określają sposób, w jaki powinieneś postępować w dążeniu do realizacji swoich motywów i obrazu przyszłości. Odpowiadają na pytania: „Czym chcę się kierować?” i „Jak?”. Muszą być bardzo precyzyjnie opisane, aby nikt nie miał wątpliwości, w jakich zachowaniach owe wartości będą się wyrażać. 

W parkach rozrywki Disneya hołduje się czterem hierarchicznie uszeregowanym wartościom. Są to: bezpieczeństwo, uprzejmość, show oraz wydajność. Dlaczego bezpieczeństwo znajduje się na pierwszym miejscu? Disney wiedział, że jeśli ktoś opuści jeden z jego parków na noszach, nie będzie się uśmiechał tak szeroko, jak kiedy wchodził o własnych siłach. 

Druga wartość w hierarchii – uprzejmość – odnosi się do przyjaznego nastawienia, którego oczekujesz, odwiedzając parki rozrywki Disneya. Istotne jest przy tym, aby każdy wiedział, że jest to wartość numer dwa. Dlaczego? Przypuśćmy, że jeden z pracowników w grzeczny i przyjazny sposób odpowiada na pytanie gościa, kiedy nagle słyszy przeraźliwy krzyk, który wcale nie dobiega z kolejki górskiej. Jeśli ów pracownik chce działać zgodnie z obowiązującym w parku systemem wartości, przeprosi swojego rozmówcę tak szybko i uprzejmie, jak to możliwe, i rzuci się w kierunku, z którego dobiega krzyk. Dlaczego? Ponieważ do głosu doszła wartość numer jeden. Gdyby wartości Disneya nie były uszeregowane według ważności, pracownik mógłby kontynuować przyjemną pogawędkę z gościem, stwierdzając, że krzyki to nieodłączny element parków rozrywki. A kiedy ktoś zapytałby go później: „Dlaczego stałeś jak kołek? Byłeś przecież najbliżej”, mógłby odpowiedzieć: „Starałem się być uprzejmy dla naszego gościa”. 

Życie to nieustające pasmo konfliktów wartości i będą zdarzały się sytuacje, w których nie będziesz  w stanie praktykować dwóch wartości jednocześnie. Podejrzewam, że właśnie z tego powodu Walt Disney umieścił wydajność – prowadzenie dochodowego interesu – na czwartej pozycji w rankingu wartości. Chciał jasno zakomunikować, że nigdy nie będzie oszczędzał kosztem bezpieczeństwa swoich gości ani dokonywał cięć personalnych, które mogłyby negatywnie wpłynąć na sposób, w jaki podchodzi się do kwestii uprzejmości wobec klienta.

Odpowiedzialność lidera

Kiedy organizacja ma już właściwie sprecyzowaną, przekonującą wizję, można przejść do ustanawiania celów i zdefiniowania inicjatyw strategicznych, które pokazują, na czym ludzie powinni się skupić w danym momencie. Z fundamentem w postaci przekonującej wizji te cele i inicjatywy nabierają większego znaczenia i zaczynają być postrzegane jako część większego planu, a nie jako zagrożenia.

Jeśli chodzi o przywództwo służebne, tradycyjna hierarchiczna piramida (rys. 1) ma zastosowanie w kontekście aspektu przywódczego. Pod względem wizji i ukierunkowania dzieci zależą od swoich rodziców, zawodnicy od trenerów, a pracownicy od przełożonych. I choć liderzy powinni angażować doświadczone osoby w proces formułowania wizji i wyznaczania kierunku, ostatecznie to oni są za wszystko odpowiedzialni i nie mogą tej odpowiedzialności delegować. 

 


Kiedy ludzie wiedzą już, dokąd zmierzają, rola lidera ulega transformacji, a jego sposób myślenia ukierunkowuje się na implementację – drugi aspekt przywództwa służebnego. Na tym etapie pytanie brzmi: „Jak postępować, by pozostać w zgodzie z ukształtowaną wizją i osiągnąć wyznaczone cele?”. Implementacja to moment, w którym do gry wchodzi aspekt służebny.

Większość organizacji i liderów wpada w tarapaty w fazie implementacyjnej procesu przywódczego. Z zapatrzony...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "MŚP Biznes"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy