Brak wyników

Zarządzanie sprzedażą

26 listopada 2019

NR 9 (Październik 2019)

Strategie biznesu i rodziny, czyli metodyka "Kropki i Kreski" w strategiach właścicielskich

211

Panta rhei – wszystko podlega ciągłym przemianom, ale byt nie ginie i nie powstaje, jedynie się zmienia. Wszelkie zdarzenia wynikają z napięcia powstającego między przeciwieństwami. Międzypokoleniowa wizja rozwoju firmy rodzinnej powstaje w wyniku ścierania się różnych poglądów. Stałe są wartości, na których budowana jest międzypokoleniowa strategia firmy rodzinnej.

Partner zarządzający, doradca ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, Lewandowska i Partnerzy Family Business Consulting (www.lp7.pl), prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego (www.ibrpolska.pl), współautor książki Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom. 

Opracowując strategie sukcesu, dążę do umożliwienia założycielom biznesu stopniowego wycofywania się z aktywnego zarządzania. Zmiana pokoleniowa jest procesem, który trwa nawet do dziesięciu lat. Celem leżącym u końca tego procesu jest znalezienie kompetencji pośród członków rodziny, a także kluczowych pracowników, następnie, na podstawie wyznaczonych kierunków rozwoju, definiujemy nowe, strategiczne role w firmie. Powstaje jednocześnie wspólna dla nestorów i sukcesorów idea biznesu na czas aktywności kolejnego pokolenia. I tak przez kolejne pokolenia.

Firmy rodzinne w swoim cyklu życia przechodzą przez różne etapy rozwoju, przyjmują różne formy, z którymi związane są odmienne wyzwania i zagadnienia. Zmiany mogą być bardzo głębokie, ale zasadniczo cztery kluczowe zestawy celów zawsze będą integrować rodziny biznesowe. One mają dla tych rodzin znaczenie strategiczne. Waga tych celów różnić się będzie w zależności od kultur, ale z punktu widzenia rodzin poszukujących własnej tożsamości są one zawsze w kręgu ich szczerych zainteresowań. 

Cztery cele strategiczne firm rodzinnych

Podstawowym celem, leżącym u podstaw piramidy dążeń, są przesłanki ekonomiczne, a więc tworzenie i zachowanie majątku rodziny. Ten podstawowy cel umożliwia realizację kolejnych, które układają się na piramidzie hierarchii. Celem wyższego rzędu są przesłanki społeczne – w wielu rodzinach ważne są odpowiedzialność społeczna, lokalne zakorzenienie i reputacja firmy. Rodziny te mogą postrzegać siebie jako reprezentujące interesy swojej społeczności, większej wspólnoty biznesowej, a nawet całego narodu. Duże znaczenie przypisują wykorzystaniu swojej siły ekonomicznej i prestiżu w celu przyczynienia się dobru całego społeczeństwa. Z kolei cele psychologiczne jako trzecia grupa, ulokowane są jeszcze wyżej. Tu odnaleźć można: przedsiębiorczość poszczególnych członków rodziny, poziom sprawstwa i indywidualny rozwój talentów. Stanowią one katalog możliwości dla rodziny, aby działalność biznesową wykorzystać również jako platformę do rozwijania umiejętności członków rodziny i stworzyć dla nich szanse na osiągnięcie sukcesu zawodowego. Najwyżej w hierarchii znajdują się cele duchowe. Rodzina stara się wtedy odnaleźć głębsze znaczenie w swoim życiu. Zwykle cele te wyrażane są przez zaangażowanie religijne, które powiązane z działalnością biznesową zaczynają przenikać się na poziomie wartości, wpływając na sposób prowadzenia biznesu. Firmy rodzinne zarządzane przez właścicieli mają wystarczająco dużo miejsca na tego rodzaju wartości. Wywierają one wpływ na decyzje rodzinne, biznesowe i indywidualne. 

Pracując z właścicielami firm rodzinnych, wspólnie odkrywamy, które cele są dla nich obecnie ważne, jakie przyświecają im założenia, motywy i inspiracje. 

Jeśli w ramach rodzinnego konsensusu zdefiniujemy, które kategorie celów mają określone znaczenie, wówczas łatwiej jest zrozumieć podstawy podejmowanych decyzji menedżerskich. Możemy już wtedy zakreślić tożsamość rodziny i świadomie budować markę rodziny biznesowej. 
 

Rys. 1. Hierarchia celów firmy rodzinnej

Źródło: R. Carlock, J. Ward, When Family Business Are Best: The Parallel Planning Process for Family Harmony and Business Success, Palgrave Macmillan 2010, s. 12-14


Już na podstawie tych grup celów widać, czym, tak naprawdę, są firmy rodzinne. To niezwykle ważny opis jakościowy do wszelkich definicji tego typu działalności. Cele te mają też fundamentalne znaczenie z punktu widzenia strategii właścicielskich, w ramach których funkcjonuje stworzony przeze mnie model „kropki i kreski”, a więc idei biznesowej, leżącej na horyzoncie zmiany pokoleniowej i ładu rodziny, przyświecającego długowieczności. Jednocześnie zauważyć można, że mało użyteczne są narzędzia zarządzania strategicznego, jakie znamy z klasyki ekonomii działań. Właściciele firm rodzinnych niejednokrotnie wymykają się tej logice. Potrzeba dużego wyczucia, doświadczenia i innych narzędzi, dopasowanych do mechanizmów firm rodzinnych, by trafnie zdefiniować to, co dla właścicieli firm jest najważniejsze – DNA ich firmy. Z tego punktu widzenia proponowana przeze mnie metodyka „kropki i kreski” (dotycząca rodziny i biznesu) wspiera proces budowania strategii sukcesu, strategii właścicielskiej.

Strategia długowieczności

„Nie chodzi nam o to, by wartość naszej firmy była co trzy lata dwukrotnie wyższa, lecz o to, by co trzydzieści lat móc przekazywać dobrze prosperujące przedsiębiorstwo kolejnemu pokoleniu” – taką myśl sformułował menedżer zewnętrzny, dawny prezes rodzinnej firmy Miele, Peter Zinkann. 

Kto myśli w ten sposób jak Peter Zinkann, formułuje inne strategie i podejmuje inne decyzje personalne niż ktoś, kto co trzy miesiące musi w sprawozdaniu wykazać kolejny sukces. Niemniej jednak długość życia firmy rodzinnej jest ograniczona, duch przedsiębiorczości przygasa z pokolenia na pokolenie i wraz ze zmianą struktury własności. Firma rodzinna, która nie jest w stanie sprostać temu wyzwaniu, znika z rynku. Cykl życia, naturalne prawo narodzin, wzrastania, dojrzewania i przemijania mocno oddziałują na rodziny przedsiębiorców. Panta rhei.

Trwałości firmy rodzinnej należy więc szukać na przecięciu dwóch systemów: biznesowego i rodzinnego („kropki i kreski”), w których jeden wciąż ma możliwość być wzmocnieniem dla drugiego i odwrotnie. I to nie tylko przez pryzmat zasobów specyficznych dla każdego z nich, ale również zachodzących między nimi relacji, w tym interpersonalnych. Oba systemy są zależne od siebie, co może nie tylko pozytywnie, ale i negatywnie oddziaływać na siebie. Gdy relacje i napięcia w rodzinie doprowadzą do konfliktów, może się to wprost przełożyć na ekonomiczne wyniki przedsiębiorstwa. Ekonomia firm stworzona na podstawie modelu spółek publicznych tylko w ograniczonym zakresie odpowiada na potrzeby firm rodzinnych. Przedsiębiorstwa rodzinne potrzebują swojej ekonomii i własnego sposobu zarządzania – tzn. takiego, który uwzględni ich szczególną strukturę własnościową. Każdy, kto chce zapewnić swojej firmie długotrwały sukces, powinien wiedzieć o istnieniu wszystkich tych szans i zagrożeń.

W ten sposób docieramy do idei długowiecznych strategii właścicielskich. Określają one, jak właściciele przedsiębiorstw rodzinnych powinni pełnić swoją funkcję, kto powinien należeć do kręgu właścicieli i rodziny przedsiębiorców, co jest ich misją, jakie cele chcą osiągnąć, jakimi wartościami się kierować, jaką drogą podążać do celu, w jakie struktury i według jakich reguł się zorganizować i wreszcie, kto czym będzie się zajmował, za co będzie odpowiedzialny i jakie należy podjąć kroki, by projekt wdrożyć w życie. 

To w zasadzie niczym nie różni się od tego, co musielibyśmy określić przy tworzeniu jakiejkolwiek innej strategii, czy to dotyczącej produktu, linii biznesowej czy przedsiębiorstwa. Powodem, dla którego strategie właścicielskie są wciąż jeszcze tak młodą dyscypliną, jest złe rozumienie akademickiej nauki o ekonomice przedsiębiorstw. Struktura własnościowa spółek publicznych ma fragmentaryczny charakter, strategia właścicielska nie należy do strategii przedsiębiorstwa, lecz do dziedziny wiedzy w zakresie strategii inwestycyjnych. Strategia właściciela dominującego ma znaczenie dla firmy.

Dla firm rodzinnych strategia właścicielska ma dwa główne konteksty: opracowania strategii biznesu oraz strategii rodziny. Nazwałam to modelem „kropki i kreski”, aby zilustrować punkt, do którego zmierza biznes, i linię czasu, na której odkładają się zmiany w rodzinie. Ilustruje to rysunek 2.
 

Rys. 2. ,, Metoda Kropki i Kreski’’ Źródło: Adrianna Lewandowska


Model „kropki i kreski” jest metodyką, która obejmuje wszystkie podmioty zaangażowane w biznes rodzinny, i za jej pomocą możemy uchwycić emocje, pragnienia i kwantyfikowalne postanowienia dla biznesu nie tylko bieżące, ale także mając na uwadze wielopokoleniowy, innowacyjny rozwój firmy. 

Te dwa parametry – wielopokoleniowość i innowacje – są ze sobą dynamicznie związane. Dlatego dialog w rodzinie biznesowej na temat sukcesji ma wielowymiarowe znaczenie. Sukcesorzy mogą wnosić do firmy nowe, innowacyjne pomysły, być niejednokrotnie katalizatorem zmian, mogą burzyć schematy, naruszać strukturę, po to, aby w powstałe szczeliny wbić klin innowacji. Zmiany, czy nawet kontrolowany kryzys, są szansą na powstanie nowego porządku. Z punktu widzenia konkurowania na rynku jest to ciągłe dostosowywanie się do wymogów rynku, a nawet przekraczanie jego oczekiwań. Być ciągle o krok przed konkurencją – to zadanie dla przedsiębiorców-wizjonerów. Innowacyjna firma kreuje potrzeby lub odpowiada na najśmielsze, niewy...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy