Dołącz do czytelników
Brak wyników

Otwarty dostęp , Nowoczesny HR

2 lipca 2019

NR 7 (Czerwiec 2019)

Szef wymagający i wyrozumiały – Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza

0 139

Jak większość z nas też miałam kiedyś okropnego szefa – człowieka, który myślał, że poniżanie innych jest dobrym sposobem na ich motywowanie. Chociaż udało mi się uniknąć błędów popełnionych przez mojego poprzedniego szefa – to akurat było łatwe – zrobiłam, niestety, wiele innych błędów.

Próbując zbudować pozytywne, bezstresowe środowisko pracy, unikałam trudnego, lecz niezbędnego zadania każdego szefa, a mianowicie – gdy praca ludzi nie była wystarczająco dobra – mówienia im tego wyraźnie i wprost. Innymi słowy, nie udało mi się stworzyć takiego środowiska, w którym pracownicy niewywiązujący się ze swoich obowiązków dowiadywaliby się o tym odpowiednio wcześnie – tak wcześnie, by mogli to jeszcze poprawić. 

Nauczyłam się, nie tylko z własnego doświadczenia, ale także dzięki coachingowi wielu liderów, że bez względu na to, jak duże wsparcie otrzymują ze strony swojego środowiska, szefowie często czują się po prostu samotni. Wstydzą się, mając wrażenie, że nie są dostatecznie sprawni, wydaje im się, że wszystkim naokoło idzie lepiej i nie potrafią lub boją się poszukać pomocy. Ale oczywiście żaden szef nie jest idealny. To, co jest kołem zamachowym dla mojej misji i co napędza mnie do podzielenia się przedstawionymi w tej książce koncepcjami i metodami, to chęć, aby pomóc Ci uniknąć błędów, które ja popełniłam. To dlatego opowiadam tak wiele historii z własnego doświadczenia. Dzięki tej książce zrozumiesz, w jaki sposób nowy model zarządzania nazwany przeze mnie radykalną szczerością może Ci pomóc zrealizować kluczowe obowiązki szefa: pomóc w poprowadzeniu zespołu w taki sposób, by osiągnął rezultaty.


Ze względu na charakter mojej pracy to oczywiste, że niemal każdy mnie pyta, jak stać się lepszym szefem/menedżerem/liderem. Wsparcie, zespół i wyniki to trzy obszary obowiązków i odpowiedzialności każdego szefa. Dotyczy to bez wyjątku każdego, kto kieruje ludźmi: dyrektorów generalnych, menedżerów średniego szczebla i kierowników najniższego szczebla, którzy po raz pierwszy stali się liderami. 

Zacznijmy od wsparcia

Wsparcie często utożsamiane jest z feedbackiem, czyli informacją zwrotną przekazywaną pracownikom na temat ich pracy. Szefowie boją się przekazywać ludziom opinie na temat ich pracy – zarówno krytykę, co oczywiste, jak i pochwały, gdyż daje to wrażenie protekcjonalnego traktowania. Co będzie, jeśli pracownik przyjmie postawę obronną? Zacznie krzyczeć? Zagrozi pozwem sądowym? Wybuchnie płaczem? Co, jeśli nie zrozumie krytyki lub nie będzie w stanie zrozumieć, co powinien zrobić, aby naprawić problem? Co, jeśli nie ma żadnego prostego sposobu naprawy? Co w takiej sytuacji powinien powiedzieć szef? Ale gdy problem jest naprawdę prosty i oczywisty, wcale nie jest lepiej. Dlaczego pracownik nie zorientował się, że coś jest nie tak? Czy naprawdę muszę mu to mówić? Jestem zbyt miły? Zbyt surowy? Wszystkie te pytania wydają się tak ważkie i naglące, że szefowie często zapominają, że sami powinni korzystać ze wskazówek i wsparcia innych.

Po drugie: budowanie zespołu

Budowa spójnego zespołu nie sprowadza się do znalezienia właściwych ludzi na właściwe stanowiska, co osiąga się przez rekrutację i zatrudnianie, zwalnianie i awansowanie. Bo gdy już znajdziemy właściwe osoby na właściwe stanowiska, to jak utrzymać ich motywację? Szczególnie w Dolinie Krzemowej pociąga to za sobą następujące pytania: Dlaczego każdy chce awansować, choć jeszcze nie opanował do końca wszystkiego na poprzednim stanowisku? Dlaczego millenialsi oczekują, że ich kariery będą rozpisane krok po kroku, jak w instrukcji zestawu klocków lego? Dlaczego ludzie opuszczają zespół, gdy tylko zacznie on działać? Dlaczego ciągle ktoś odchodzi i trzeba szukać kogoś nowego? Dlaczego ludzie nie zaczną po prostu wykonywać swojej roboty i nie pozwolą mi zająć się moją?

I po trzecie: wyniki


Wielu menedżerów odczuwa nieustanną frustrację związaną z poczuciem, że wszystko przychodzi im z większym trudem niż powinno. Właśnie podwoiliśmy zespół, ale wyniki wcale nie uległy podwojeniu. Ba, pogorszyły się. Co się stało? Czasem wszystko posuwa się do przodu zbyt wolno: moi podwładni dyskutowaliby i roztrząsali wszystko w nieskończoność, gdyby im tylko na to pozwolić. Dlaczego po prostu nie mogą podjąć konkretnej decyzji? Ale czasem wszystko się dzieje za szybko: nie dotrzymaliśmy terminu, ponieważ zespół nie poświęcił nawet chwili na planowanie i nie było żadnego: „gotów, cel”, tylko od razu „pal”. Dlaczego nie mogą wszystkiego najpierw dobrze przemyśleć? Albo wydaje się, że wszyscy działają jak na autopilocie: w tym kwartale robią dokładnie to samo, co w poprzednim – w tym, w którym poszło im fatalnie. Jak mogą oczekiwać innych wyników? Wszystkie te pytania są jak najbardziej naturalne – menedżerowie zastanawiają się, czy postępują właściwie ze swoimi podwładnymi. W mojej książce postaram się na każde z nich wyczerpująco odpowiedzieć.

 

Jednak najważniejsze pytanie, to, które dotyka samej istoty bycia dobrym szefem, zazwyczaj nie pada. Wyjątkiem pod tym względem był Ryan Smith, dyrektor generalny firmy Qualtrics. Pierwsze pytanie, które mi zadał, gdy tylko zaczęłam być jego coachem, brzmiało: „Właśnie zatrudniłem kilku nowych liderów w moim zespole. W jaki sposób mogę szybko z każdym z nich zbudować relację, tak abym ja mógł zaufać im, a oni mogli zaufać mnie?”. Bardzo niewiele osób koncentruje się na tej podstawowej trudności w zarządzaniu, którą tak dobrze ujął Ryan: „W jaki sposób zbudować z każdym bezpośrednim podwładnym relacje oparte na zaufaniu?”. Jeśli stoisz na czele dużej organizacji, nie jesteś w stanie nawiązać osobistej relacji ze wszystkimi, ale naprawdę możesz poznać ludzi, którzy bezpośrednio Ci podlegają. Owszem, na przeszkodzie stoi wiele rzeczy: myślę tu przede wszystkim o dynamice władzy, ale także o lęku przed konfliktem, trosce o wyznaczenie granic tego, co właściwe lub profesjonalne, strachu przed utratą wiarygodności i presji czasu.

Zawsze należy jednak pamiętać, że to właśnie te relacje mają zasadnicze znaczenie dla Twojej pracy. To od nich zależy, czy wywiążesz się ze swoich trzech podstawowych obowiązków i zadań menedżera. Są to: 1) utworzenie kultury opartej na wsparciu (pochwały i krytyka), dzięki której wszyscy będą podążali we właściwym kieru...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy