Brak wyników

Nowoczesny HR

4 marca 2019

NR 5 (Luty 2019)

Wespół w zespół

303

W rozmowach z przedstawicielami HR i innymi specjalistami w firmach często słyszę, jak poważną słabością wielu polskich menedżerów jest brak umiejętności prowadzenia efektywnych zespołów. Zespoły wymyślono zapewne wtedy, kiedy okazało się, że zadanie jest zbyt trudne, by wykonać je w pojedynkę, co wymusza współpracę. W końcu człowiek jest istotą społeczną, a sami działają tylko nieliczni pracownicy.

Organizacje działają przez zespoły i jest to, jak dotąd, najskuteczniejsza forma wykonywania złożonych zadań. Zespół stanowi rodzaj pomostu między pracownikami a całą organizacją. Dzięki zespołom udaje się podejmować w firmie różne decyzje, które spełniają dwa podstawowe wymogi: dostosowania strategii do warunków lokalnych oraz zgodności z zakrojonymi na szeroką skalę planami i strategiami rozwoju. To jest korzystne dla biznesu. Praca w zespołach jest dobra także dla jego członków, pozwala na zaspokojenie potrzeb społecznych pracowników –
tak tworzy się środowisko, w którym członkowie zespołu wspólnie pracują, wspólnie podejmują ryzyko i razem są nagradzani. Tym samym zyskują wspólną tożsamość, opartą na uzgodnionych koncepcjach i przekonaniach. Członkowie zespołu w sytuacji współpracy mają również okazję do prowadzenia dyskusji, udzielają sobie wzajemnie wsparcia, a ich osiągnięcia są doceniane – tym samym rośnie ich motywacja i poczucie własnej wartości.

Niestety, zespoły nie zawsze spełniają pokładane w nich nadzieje. Mam wiele przygnębiających wniosków i przykładów z obserwacji, że we współczesnych firmach wiele zespołów (a może nawet większość) nie wykorzystuje potencjału swoich członków. Niewłaściwe struktury, nieskuteczne procesy, brak jasno określonych celów, konflikty wewnętrzne i kiepskie przywództwo – wszystkie te czynniki osłabiają potencjał zespołu i uniemożliwiają prace na optymalnym poziomie. Niektórych strat uniknąć się nie da. Większość czynników udaje się jednak kontrolować, da się nimi zarządzić, jeśli tylko członkowie zespołu i jego liderzy nie są pozbawieni elementarnej w zarządzaniu umiejętności – mądrej analizy swoich działań.

Rola lidera, czyli jak to się robi

Ludzie lubią słuchać bądź czytać historie. Lubię opowiadać lub opisywać historie z własnej praktyki, chętnie dzielę się nie tylko wiedzą, ale również mądrością. Ta bierze się z doświadczeń. 

Wyobraźmy sobie międzynarodową firmę średniej wielkości, działającą w branży usług finansowych. Jest w impasie, ma bardzo słabą kondycję finansową, jest bliska bankructwu. W zespole prowadzącym obsługę klienta pracuje kilkunastu pracowników. Trudna, kryzysowa sytuacja w dziale obsługi klienta panuje od dwóch lat, odnotowano ogromne zaległości, duży odsetek reklamacji, na porządku dziennym są niezadowoleni klienci. 

Aż 50% zespołu to nowi pracownicy bez żadnego doświadczenia w branży, pozostałe 50% to ludzie z dwu- albo trzyletnim stażem w firmie, ale również bez większego doświadczenia i równie wyjątkowych umiejętności. Najlepsi dawno odeszli do konkurencji. Ci, co zostali, nie wierzą w żadne zmiany, co więcej, nauczyli się funkcjonować w takiej rzeczywistości i w jakiś szczególny sposób ją akceptują. 

Firma miała wielu szefów: czterech dyrektorów w ciągu dwóch lat. Twierdzili, że nie mogli poradzić sobie z zespołem, bo był przeciwny jakimkolwiek zmianom. Kolejni dyrektorzy: jeden po drugim, w zasadzie tylko zatwierdzali pomysły zespołu na organizację pracy, co skończyło się bardzo wąską specjalizacją poszczególnych pracowników. Każdy z nich „okopał” się na swojej pozycji. Proces pracy nie był ciągły, miał wiele wąskich gardeł i punktów krytycznych. Do tego biurokracja i bałagan. Dział obsługi klienta był wręcz napiętnowany przez resztę pracowników. Był postrzegany jako powód kryzysu, w jaki popadła firma. Ludzie w końcu mają tendencję do szukania „kozła ofiarnego”.

Przepis na sukces

  1. Po analizie procesów i ich właścicieli zmieniono dotychczasowe przepływy pracy. Podzielono zadania od prostych do złożonych po to, aby niedoświadczony pracownik mógł się uczyć. Zaczynając od zadań niezbyt złożonych, miał szansę spokojnie i komfortowo poznać procesy w firmie, a pracownik doświadczony mógł wykorzystywać w pełni swoją wiedzę i doświadczenie oraz dzielić się nią z innymi, mniej doświadczonymi pracownikami. Tak powstał program mentoringowy.
  2. Następnie „dopasowano” umiejętności, doświadczenie, kompetencje i preferencje pracowników do odpowiednich zadań w procesie. Dokonano istotnej zmiany w istniejącym procesie. Wyeliminowano bardzo wąską specjalizację. Pracownicy uzyskali możliwość rozwoju, poznawania i uczenia się nowych zadań. Tak działają „organizacje uczące się”.
  3. Zdefiniowano podprocesy, takie jak: kontrola, szkolenia, raportowanie, archiwizacja, obsługa klienta itd. Poszczególni pracownicy, ci, którzy posiadali odpowiednie preferencje i kompetencje, zostali wybrani jako liderzy podprocesów. Określono właścicieli procesów, mentorów, zdefiniowano i wyznaczono zespoły zadaniowe. Tak zrodził się empowerment.
  4. Zmieniono zakresy obowiązków, tak aby każdy pracownik mógł przez wiele lat zdobywać kolejne umiejętności...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy