Brak wyników

Nowoczesny HR

25 września 2019

Employer branding, przyszłość rynku pracy i budowanie zespołów z perspektywy nowego pokolenia sukcesorów w firmach rodzinnych

169

Budowanie wizerunku pracodawcy staje się wyzwaniem każdego pracodawcy. Dotyczy to nie tylko firm rodzinnych, gdyż walka o zatrudnienie i utrzymanie utalentowanych pracowników czy zmniejszenie rotacji kadr stanowi dziś wyzwanie dla całego rynku pracy w Polsce. Dlaczego na niektóre oferty pracy na portalach pracy nikt nie odpowiada, a inne mają setki zgłoszeń, chociaż rekrutują na takie samo stanowisko, mają zbliżone stawki wynagrodzeń i są z tego samego miasta? Dlaczego takie firmy jak Amazon, które są światowymi gigantami, mają w Polsce trudności ze znalezienie odpowiedniej kadry pracowniczej? Employer branding, czyli budowanie marki pracodawcy, to dziedzina z pogranicza HR i marketingu, a więc interdyscyplinarna, i tym samym ogromnie złożona.
 

Employer branding w Polsce

– Employer branding można rozpatrywać dwojako. Wewnątrz organizacji, gdzie szczególnie w większych miastach pieniądze przestały być głównym motywatorem do pracy, a ważna stała się odpowiednia reakcja pracodawcy na nowoczesne potrzeby pracownika, a także odpowiednia integracja życia prywatnego z życiem zawodowym, z pracą, w której istotny będzie zgrany zespół, zarówno kulturowo, jak i organizacyjnie. W pracy i poza nią. Czy istnieje recepta na stworzenie z pracownika ambasadora firmy? Natomiast na zewnątrz organizacji employer branding to wszelkie działania w oparciu o budowę wizerunku atrakcyjnego pracodawcy, głównie w celach rekrutacyjnych oraz public relations. Jest to niezwykle istotne zarówno w przypadku większych miast, jak i mniejszych miejscowości – wprowadził w dyskusję uczestników debaty moderator, Łukasz Tylczyński, Ekspert ds. Badań i Rozwoju Instytutu Biznesu Rodzinnego.

– Z jednej strony przyszłość rynku pracy, gdzie czynnik ludzki zastępują maszyny, pracowników oprogramowania, a całe działy w przedsiębiorstwach się outsourcuje. Być może employer branding wcale nie będzie problemem? Jak transformacja cyfrowa może pomóc firmom? Jak wykorzystać systemy informatyczne? Jak w tym wszystkim ma odnaleźć się sukcesor firmy rodzinnej i jakie ma w tym obszarze doświadczenia? – dodał Łukasz Tylczyński.

– Większość firm popełnia ten sam błąd w działaniach employer brandingowych. Skupia się na rekrutacji i wydaje olbrzymie pieniądze na działania na zewnątrz. Być może nie jest to błąd, lecz wyrachowanie, wynikające z założenia, że millennialsów nie da się w firmie zatrzymać na dłużej? Trzeba więc pogodzić się z wyższą rotacją pracowników i starać się zatrzymać tylko tych najlepszych, którzy będą chcieli u nas pracować w perspektywie kilku lat. W dużych firmach problemem jest coś, co nazywam konglomeratem. Zarówno korporacje, jak i duże firmy rodzinne mają problem ze zbudowaniem w świadomości pracowników swojej tożsamości. Brak wyraźnej strategii i poczucia, kim jako firma jesteśmy, powoduje, że po prostu nie utożsamiamy się z tą firmą – mówi Jacek Pawłowski, Partner w PwC Legal, Radca Prawny. – Nie doceniamy tego, jak bardzo zewnętrzny employer branding wpływa na tych pracowników, których już mamy. Pracownicy śledzą działania swojej firmy i widzą komunikaty pracodawcy, jak chciałby być postrzegany i są w stanie ocenić, czy w ich konkretnym przypadku to jest prawda. Dowiadują się wtedy również o zupełnie nowych obszarach funkcjonowania firmy. Porównując zachowanie korporacji i firm rodzinnych w zakresie employer brandingu można wskazać, że firmy rodzinne często popełniają błąd ślepo kopiując rozwiązania employer brandingowe z dużych korporacji, co przeważnie kończy się fatalnie – dodaje Jacek Pawłowski.

– Uważam, że rozdzielanie employer brandingu na zewnątrz i do wewnątrz jest błędem. Jakikolwiek branding rodzi się tylko i wyłącznie wewnątrz, bo nie ma czegoś takiego jak marka robiona na zewnątrz i marka robiona wewnątrz. Jeżeli mówimy poza organizacją cokolwiek innego, niż mamy w jej środku, to nie jest to employer branding, a reklama. Branding tworzy się w umysłach interesariuszy na podstawie doświadczeń, a więc jeżeli zaczniemy opowiadać na zewnątrz historię, która będzie zupełnie inna od tej, którą mamy wewnątrz firmy, to, krótko mówiąc, wcale nie budujemy wizerunku marki, a prawda prędzej czy później wyjdzie na jaw. Sam czegoś takiego doświadczyłem, gdy opowiadałem o firmie coś, co myślałem, że funkcjonuje w dany sposób, a okazywało się, że wewnątrz tak do końca nie jest. Taka spójność tego, co mamy w środku, z tym, jak chcemy, by widziano nasz biznes, jest podstawą to dobrego employer brandingu – opowiada Mateusz Kowalewski, Prezes rodzinnej firmy Hortimex.

– Budowaniu marki wewnątrz służy również odpowiednia forma rotacji pracowników. Rotacja jest pożądana, ale powinna być robiona z pomysłem. Pracownik nie powinien za długo piastować jednego stanowiska w firmie, no chyba, że firma się dynamicznie zmienia, rozwija i zmienia się też zajmowane stanowisko. Przykładem firmy, która dobrze rozwiązała ten problem wewnątrz, jest znany w Polsce producent żywności dla dzieci i niemowląt. Tam pracownik nie mógł pracować na jednym stanowisku dłużej niż trzy lata. Po tym czasie miał obowiązek albo zmienić stanowisko wewnątrz firmy, czyli awansować, albo odejść. Taka karuzela wymusza na pracownikach ciągły rozwój i zmianę. Moja firma, choć zdecydowanie mniejsza, stara się działać podobnie. 

– Właściciel musi dojrzeć w swojej świadomości, że pracownika nie ma na zawsze, na wyłączność. Oczywiście olbrzymią radość sprawia fakt, gdy pracownik pracuje u nas długo, ale gdy pracownik jest długo na jednym stanowisku, które do tego nie należy do najbardziej rozwojowych w firmie, to rodzi się u niego frustracja, poczucie rutyny, spada jego zapał. Millennialsi, o których dziś często mówimy, nie są ludźmi z innej planety, oni po prostu położyli akcenty na te wartości, które poprzednie pokolenie, pokolenie baby boomersów, nauczyło się chować głęboko do kieszeni. Na przykład poczucie własnej satysfakcji, realizowania samego siebie. Pieniądze są ważne, ale nie najistotniejsze. Starsze pokolenie z racji niskiej podaży pracy potrafiło zrezygnować z własnych marzeń na rzecz stabilizacji finansowej. Młodzi żyją w większym komforcie, bo na rynku pracownika mają możliwość elastycznego wyboru miejsca pracy, a przedsiębiorcy chcąc temu wyzwaniu sprostać, muszą to zaakceptować i stworzyć warunki, w których młodzi będą chcieli się rozwijać i pracować – dodał Kowalewski.

Millennialsi potrzebują autorytetów i wartości

– Firmom rodzinnym zdecydowanie łatwiej niż korporacjom jest budować komunikat i markę na zewnątrz. Bliskie jest mi stwierdzenie, że marka to te wartości, które firma rodzinna ma w sobie, w osobie właścicieli i zaangażowanych w nią pracowników i z którymi idzie świat. Często to właściciele zarażają swoją charyzmą i energią pracowników, tym samym wcielają się w rolę autorytetów, liderów i przyciągają do siebie właśnie millennialsów – młodych, ambitnych, którzy w anonimowym świecie właśnie tych autorytetów potrzebują – mówi Anna Bielak – Dworska, sukcesorka z firmy rodzinnej Grupa Saternus. – Jako millennialsi chcemy rozwijać się w atmosferze i aurze mądrości, którą ci liderzy w sobie mają i to jest to, co buduje dobre, nowoczesne zespoły, w których jest charyzmatyczny przywódca łączący w sobie rolę mentora, przewodnika, autorytetu. Dla mnie autorytetem w świecie biznesu jest Ryszard Wtorkowski, prezes LUG S.A., którego wartości i podejście do biznesu oświetlają nam w jakiś sposób drogę do realizacji własnych marzeń, przy jednoczesnym życiu w zgodzie z samym sobą. W takich firmach, które są spójne wewnętrznie, jest potencjał rozwoju, jest lider, jest atmosfera wspólnego celu, każdy szanujący się millennials chciałby pracować. Wtedy taka komunikacja employer brandingu na zewnątrz ma jak najbardziej sens – dodaje Bielak – Dworska.

– Firma, która jest prawdziwie rodzinna, przenosi swoje wartości do wewnątrz organizacji. Traktuje swoich pracowników fair, pozwala się rozwijać i w momencie, gdy to działa i jest prawdziwe, to problem związany z szukaniem ludzi do pracy, do zespołów, jest w takiej firmie niewielki. Pamiętam, że gdy rozpoczynałem pracę w rodzinnej firmie kilkanaście lat temu i szukaliśmy pracownika do działu handlowego, to otrzymaliśmy ponad 3000 CV. W tej chwili, gdy szukamy pracownika, to otrzymujemy ok. 300-400 CV na jedno miejsce. Nie prowadzimy jakiejś szeroko zakrojonej akcji employer brandingowej i wydaje mi się, że specjalnie nie musimy, bo ludzie pocztą pantoflową mówią po prostu, jak jest naprawdę. Kilkanaście lat temu rozwój naszej firmy postępował głównie przez rodziny pracowników, którzy już w niej pracowali, tym bardziej, że u nas w YES przedmiotem funkcjonowania firmy są złoto i kamienie szlachetne, więc kwestia odpowiedniego zaufania była zawsze kluczowym elementem – opowiada Tomasz Kwiatkiewicz, sukcesor rodzinnej firmy YES. – Więc nie było za bardzo rekrutacji, a gdy potrzebowaliśmy kogoś do rozwoju firmy, to pocztą pantoflową otrzymywaliśmy namiary na konkretnych ludzi. Jeżeli wszystko po rozmowie rekrutacyjnej było w porządku, to taka osoba dołączała do nas do zespołu. Dopiero teraz, gdy mamy 200 osób w centrali i prawie 800 w lokalizacjach w całej Polsce, wprowadzamy jakieś szersze działania rekrutacyjne, bo wymaga tego sytuacja i rozwój firmy. Natomiast wydaje mi się, że w employer brandingu niezwykle istotna jest ta spójność, koherentność tego, co mówimy, z tym, jak jest w firmie naprawdę. Oczywiście, że w każdej firmie są jakieś problemy, są jakieś konflikty, którym musimy sprostać. Czasem trzeba kogoś przenieść na inne stanowisko, czasem zwolnić, czasem zażegnać konflikt. Wydaje mi się, że jeżeli ludzi wewnątrz traktuje się fair, to na dzisiejszym rynku pracy, który jest ewidentnie rynkiem pracownika, firma rodzinna poradzi sobie z rekrutacją – dodaje Kwiatkiewicz.

Jak sukcesor powinien budować swój zespół?

– Budowanie zespołu w firmie, czy to przez sukcesora, czy to przez managera, nie ma jednego skutecznego rozwiązania. Rola dobrego managera powinna sprowadzać się do słuchania ludzi. Obojętność na uwagi czy sygnały idące z dołu są często powodem, dla którego wartościowi ludzie odchodzą z organizacji. Z moich obserwacji i doświadczeń, czy to z naszej firmy, czy z firm, z którymi mam kontakt lub gdzie mam znajomych, wynika, że głównym powodem odejścia ludzi jest obojętność szefa – mówi Tomasz Kwiatkiewicz. – Jest nawet takie powiedzenie, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa – dodaje Mateusz Kowalewski.

– Głównym problemem polskich szefów jest słuchanie. Gdy pracownik przychodzi do szefa i opowiada o swoim problemie, to szef przeważnie próbuje przekazać mu swoje rozwiązania, a chodzi przecież o to, by pracownika wysłuchać, dać mu możliwość wykazania się kompetencjami, możliwościami. Dobrze jest również, by zespół był w miarę różnorodny, by nie byli to sami faceci nastawieni na wynik, bo wtedy będzie źle. Ważne jest to, by były różne charaktery w zespole, by pracownicy mogli się nawzajem uzupełniać – mówi Kwiatkiewicz.

– W październiku ubiegłego roku w ramach kongresu Next Generation organizowanego przez Instytut Biznesu Rodzinnego opowiadałem o swojej ścieżce sukcesora i namawiałem wszystkich, by swoją karierę rozpoczynali od pracy w innej firmie, najlepiej w międzynarodowej dużej korporacji, najlepiej za granicą. Wtedy sukcesor ma ogląd narzędzi i mechanizmów dobrze funkcjonujących w dużej firmie, nie pracuje z szefem, który jest mamą czy tatą, a jego nazwisko niewiele w takiej firmie znaczy – kończy Tomasz Kwiatkiewicz.

Słuchać i motywować

– W zależności od specyfiki branży, w której funk...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy