Brak wyników

Zawsze będzie potrzebny czynnik ludzki

Artykuły | 4 marca 2019 | NR 5
173

Wojciech Kukuła w rozmowie z Niną Twardowską, prezes zarządu Impel Business Solutions.

Jedną z najciekawszych usług, które oferuje Impel Business Solutions, jest robotyzacja pewnych procesów w firmach. Brzmi egzotycznie.

Nina Twardowska: Robotyzacja jako usługa biznesowa to produkt w Polsce nowy i względnie trudny do zrozumienia, jeśli ktoś nie zetknie się z efektami jej wprowadzenia. Tym bardziej, że niektóre roboty mogą pracować w tle systemu operacyjnego, więc na dobrą sprawę są niewidoczne dla ludzkiego oka. To jedna z barier w otwarciu się na robotyzację i pozwolenie, aby robot przejął część naszych obowiązków.

Trudno obdarzyć robota zaufaniem, prawda?

NT: Jeśli robot jest poprawnie zaprogramowany, nigdy się nie pomyli – to pewne. Błąd może popełnić człowiek, który nad nim pracował, ale zaprogramowany algorytm nie będzie się mylił. Mówiąc o robotyzacji, zwykle zaczyna się właśnie od pytania: „Jak zaufać robotowi”? To jednak nie do końca właściwe podejście. Odpowiednio postawione pytanie brzmi: „Jak zaufać człowiekowi”?

Który go stworzył?

NT: Nie. Temu, którego zadaniem jest dostarczanie algorytmowi odpowiednich danych. Programista przetestuje robota, kilkakrotnie go poprawi, ale jak w pełni zaufać temu człowiekowi, który ma współpracować z algorytmem?

Faktycznie, rodzi się zupełnie nowy problem.

NT: W sytuacji pomyłki winny może być tylko jeden. Algorytm to sekwencja zamknięta. Dane źródłowe mogą być błędne –
właściwie to są one najczęstszą przyczyną błędów we współpracy z robotami. 

Kwestię zaufania robotyzacji analizowano też w niedawnych badaniach. Nie możemy mówić, że roboty zastąpią ludzi. Nigdy tak się nie stanie. Ktoś musi je napisać, dostarczyć im danych wsadowych. Człowiek musi także odebrać informacje zwrotne i je przeanalizować, bo są to zapisy matematyczne. Sztuczna inteligencja może przeprowadzić pewną analizę, ale tylko na bazie albo zebranego doświadczenia, które przez lata się odkładało, albo na bazie własnego algorytmu, a następnie, mając kilka zmiennych, zaproponować jakieś rozwiązania. Ale zawsze będzie potrzebny czynnik ludzki. Więc powiedziałabym, że nigdy nie zostaniemy wyparci przez roboty. Pozostaje jedynie kwestia, na ile będziemy otwarci, by się zmieniać.

Weźmy na przykład zawód kowala. Kiedyś była to najbogatsza osoba we wsi. Nawet najmniejsza osada musiała posiadać przedstawiciela tego fachu. Przyszły zmiany. Ci, którzy się przebranżowili i wyspecjalizowali, zarabiają dziś dobre pieniądze. Mamy przecież kowalstwo artystyczne oraz kucie koni –
dwie zupełnie inne rzeczy. Zawód nadal istnieje, choć jego specyfika stała się zupełnie inna. Są specjaliści w tej branży, są mistrzowie w swoim fachu, ale tradycyjnego kowala na wsi już dziś nie znajdziemy. Podobnie jest w biznesie. Zawsze wygra ten przedsiębiorca, który obserwuje rynek i potrafi wyłuskać informacje, a następnie je przeanalizować.

Jak zatem przekonują Państwo potencjalnych klientów do robotyzacji?

NT: Zaczynamy od wysłuchania klienta i tego, co ma on do powiedzenia na temat procesów, jakie zachodzą w jego organizacji. Chcemy wiedzieć, jak one przebiegają, jakie są ich dane źródłowe, jaka wartość ma płynąć na końcu każdego z nich. Robotyzacja jest efektem wspierającym, jest uzależniona od danych wejściowych (bo musi być ona jakościowo oraz kompetencyjnie określona) i nigdy nie zmieni informacji wyjściowej (na końcu procesu może ona pozostać taka sama lub zostać wzbogacona przez robotyzację). Robot może ingerować czy zmieniać jedynie elementy bądź etapy wewnątrz istniejącego już procesu. 

Podczas dostosowywania usługi do potrzeb klienta – bo zawsze jest ona zindywidualizowana – nauczyłam się rozróżniać dwa pojęcia. Są to: usługa z klientem oraz usługa dla klienta. W tym pierwszym podejściu razem z naszym usługobiorcą badamy procesy zachodzące w jego firmie. Określamy, które nadają się do optymalizacji, a następnie wdrażamy szyte na miarę rozwiązania. 

Ale nie możemy zapominać o tym, że jest to również dla klienta. Musimy zdiagnozować i nazwać, jaką wartość usługobiorca będzie miał z procesu zrobotyzowanego. Czy to będzie wartość jakościowa, optymalizacyjna, poprawiająca komfort miejsca pracy czy wartość wpisująca się w strategię. Istotne jest to, aby nie budować usługi tylko z klientem lub tylko dla klienta. Te dwa pojęcia powinniśmy łączyć. Wtedy robotyzacja ma prawdziwą wartość. Jest zawsze dostosowana do potrzeb klienta, do jego oczekiwań, a także do wartości, jakie chce z robotyzacji czerpać.

Na jakie potrzeby klienta robotyzacja odpowiada najczęściej?

NT: Robotyzacja ma przede wszystkim odciążyć pracowników od bardzo monotonnych i czasochłonnych czynności, które nie wnoszą zbyt wiele do ich życia zawodowego. Angażują ich czas, ale nie pozwalają im się rozwijać. 

Brzmi jak usługa potrzebna praktycznie w każdej firmie. W jaki sposób ją opracowaliście?

NT: Wprowadzając na rynek usługę robotyzacji, nie chcieliśmy od razu jej monetyzować. Na początku zapytaliśmy naszych pracowników, co najbardziej przeszkadza im w pracy.

Zaczęliście od siebie.

NT: Dokładnie. Aby sprzedawać usługę na zewnątrz, musieliśmy ją najpierw dogłębnie zrozumieć i poznać. Rozpoczęliśmy w 2017 r., dziś już ponad rok wdrażamy robotyzację, mamy za sobą liczne certyfikacje i w pełni obłożone licencje zarządzane przez orchestratora. W naszej firmie funkcjonuje ponad trzydzieści zrobotyzowanych procesów i sekwencji zadaniowych. Zaczęliśmy nie od zwrotu z inwestycji czy optymalizacji kosztów. Naszym pierwszym zadaniem było otwarcie pracowników na ideę robotyzacji. Aby to osiągnąć, umożliwiliśmy im pozbycie się monotonnych czynności, których nie chcieli wykonywać. Dzięki temu zyskiwali oni zaufanie do nowych rozwiązań i zobaczyli płynące z nich korzyści. Wtedy liczba procesów z potencjałem zaczęła nam rosnąć. 

Aktualnie w naszej organizacji istnieją takie procesy zrobotyzowane, które, biorąc pod uwagę mentalność pracowniczą, były na początku absolutnie nieakceptowalne do robotyzacji, jak chociażby wystawianie zaświadczeń o zarobkach. Świadomość tego, że wystawia je robot, była mentalnie trudna do przejścia. Dziś wiemy, że jakość tych zaświadczeń jest znacząco lepsza. Właściwie zadane parametry – tutaj wchodzi w grę czynnik ludzki – i możemy mieć pewność, że wystawiony dokument jest w 100% poprawny. Robot nie ma prawa się pomylić. Kwestię zaświadczeń mamy dziś zrobotyzowaną w 80%. Z czterech osób zatrudnionych na pełen etat, które się tym zajmowały, dziś mamy jedną osobę wystawiającą dokumenty niestandardowe. 

Zatem podstawą jest zmiana myślenia pracowników?

NT: Kwestia przemiany mentalnej w organizacji to bardzo istotna sprawa. Dobrze, jeśli klient nie będzie się na początku koncentrował tylko na optymalizacji kosztowej, ale na wartości robotyzacji dla jego firmy. Zyski finansowe przyjdą z czasem, bo ludzie sami zaczną oddawać coraz więcej zadań do wykonania robotowi, będą coraz lepiej z nim współpracować. W efekcie w naszym zespole odkryjemy nowy potencjał. Pracownicy zaczną myśleć o jakości, specjalizacji, pogłębianiu własnej wiedzy. To zdecydowanie jest dziś w cenie. Przez lata były modne premie za wydajność, liczbę przetworzonych faktur czy wykonanych transakcji. Mocno skupiliśmy się na kwestii wydajności. Patrząc pod tym kątem, warto zadać sobie pytanie, czy na tym bardzo szybko zmieniającym się rynku usługowym specjalistą jest ten, kto przetworzy 150 transakcji bez względu na to, czego dotyczą, przykładając do każdej z nich jednakowy schemat działania, czy ten, który obsłuży ich pięć, ale będzie zdawał sobie sprawę z potencjalnych konsekwencji i ryzyka każdej z nich. Pracownik, jeśli tylko mu na to pozwolimy, będzie wzmacniał własną wartość kompetencyjną. Zacznie budować swoje zaplecze wiedzy oraz doświadczenia, a tym samym specjalizacji. 

Jak wygląda kwestia świadomości klientów w tym obszarze? Czy pojawiają się już tacy, którzy chcą optymalizować procesy i rozwijać pracowników, czy jednak nadal króluje aspekt ekonomiczny wszystkich wprowadzanych zmian? 

NT: Ta świadomość w ostatnim czasie bardzo mocno rośnie. Według jednego z ostatnich raportów na ten temat w 2017 r.
klientów, którzy byli nastawieni głównie na optymalizację kosztów, było ponad 20%. Dziś to już tylko około 5%. Aspekt ekonomiczny schodzi na drugi plan, a na pierwszym pojawiają się jakość, kompetencja, trendy i innowacje. 

W zarządzaniu i patrzeniu na procesy czy usługi istotne jest rozumienie różnicy między wydajnością a efektywnością. Często są to słowa zamiennie używane, a w istocie jest między nimi bardzo duża różnica. Wydajność jest miarą ekonomiczną, liczbą określającą ilość zużytych jednostek produkcyjnych na wytworzenie jakiegoś dobra czy usługi. Wydajność określi na przykład, ile kosztów pracy poświęcamy na zaksięgowanie tysiąca faktur. Natomiast efektywność to zdolność do zmiany, do innego podejścia. Organizacja, która jest efektywna, to taka, która potrafi zmieniać się, dostosowywać, czerpać z trendów. Kiedy mówimy o robotyzacji, ta różnica jest jeszcze bardziej istotna. Wydajność oddajmy robotowi. Potrafi pracować kilka, kilkanaście razy szybciej niż człowiek (w zależności od skomplikowania procesu, który obsługuje) i może działać dwadzieścia cztery godziny na dobę, siedem dni w tygodniu. Robot jest elementem wydajności. Dzięki wydajności organizacja zyskuje efektywność, zdolność do zmiany. O ten poziom świadomości u naszych klientów zabiegamy.

Rosnący poziom świadomości przedsiębiorców oznacza, że pracodawcy bardziej dbają o swoich pracowników, o jakość ich pracy i ich zadowolenie, prawda? 

NT: Myślę, że tak. Dbałość o pracownika zaczyna mieć znaczenie. Zatrzymajmy się jednak na chwilę przy kwestii nazewnictwa. Wydaje mi się, że należy rozróżnić dbałość o pracownika w interpretacji pracownika i w interpretacji pracodawcy. Niezaprzeczalnie mamy dziś rynek pracownika. Stanowi on zasób, który jest pożądany, i chyba nie ma pracodawcy, który nie boryka się z problemami rekrutacyjnymi. My mamy permanentnie otwartą rekrutację, a nasza organizacja liczy przecież 500 osób.

Z punktu widzenia pracownika dbałość pracodawcy nie wiąże się z robotyzacją. Robotyzacja to zagrożenie, coś negatywnego. Jednak usługa, którą wdrażamy w Impel Business Solutions, jest robotyzacją procesów biznesowych. Nie wprowadzamy sztucznej inteligencji, czyli nie eliminujemy czynnika ludzkiego, jeśli chodzi o proces podejmowania decyzji. Z naszego punktu widzenia nie dojdzie do takich sytuacji, w których wszystkie istotne kwestie będą rozstrzygały za nas maszyny. Pracownik na początku obawia się robota, dopiero z czasem rośnie 
jego zaufanie i zdolność do dostrzegania szans realizacji w innych zadaniach. Dlatego też z punktu widzenia dbałości rozumianej przez pracodawcę, chodzi o tworzenie pracownikowi atrakcyjnego miejsca pracy, żeby mógł on w nim zostać i się rozwijać. 

Dopiero stworzenie pewnego rodzaju ścieżki dla pracownika, określenie mu walorów rozwojowych z wykorzystaniem robotyzacji daje tak naprawdę tę dbałość o pracownika, o której zaczęliśmy mówić na początku. Chodzi tu również o dialog z pracownikami i pokazywanie im pozytywów płynących dla nich z robotyzacji.

Wydaje mi się, że obecna świadomość przedsiębiorców i mocna koncentracja na czynniku ludzkim w stosunku do zakorzenionej dbałości o czynnik ekonomiczny jest zmianą, którą musimy w sobie przeprowadzić do końca. Zysk jest oczywiście istotnym elementem, ale to dbałość o pracownika, jego ścieżki rozwojowe, balans między życiem zawodowym a prywatnym, możliwość rozwoju i budowania kompetencji, możliwość awansowania wewnątrz organizacji – to są aspekty, które będą jednymi z kluczowych czynników zarządzania przez następne lata.

Tutaj robotyzacja może być elementem kluczowym.

NT: Może. Robotyzacja wzmacnia wydajność. Oddajemy wszystko, co tak naprawdę marnuje nasz zasób, a ów zasób przez to, że jesteśmy efektywni, możemy wykorzystać, rozwijać, a w efekcie zyskiwać konkurencyjną przewagę na rynku. W Impel Business Solutions postawiliśmy nie tylko na robotyzację, ale także na strategię lean. Bardzo mocno promujemy ją w naszej organizacji, ale w nieco inny sposób niż jest ona powszechnie postrzegana w biznesie. 

Zaczęliśmy od tego, że w ramach programu szkoleniowego otworzyliśmy akademię leanową. Zaprosiliśmy naszych pracowników do wzięcia w niej udziału, aby poszerzyć ich kompetencje. Nie mieliśmy leana w strategii, nie mówiliśmy, że będziemy leanować procesy w naszej firmie. Pokazaliśmy za to pracownikom aspekt związany z podnoszeniem ich kompetencji. Aby otrzymać certyfikat, musieli oni opracować i wdrożyć projekt usprawnieniowy. Najczęściej było to bardzo proste. Polegały zwykle na reorganizacji własnego miejsca pracy czy też na poprawie zadań wykonywanych w ramach przydzielonych obowiązków. Tak naprawdę zaangażowały się w tę akcję całe zespoły, chcąc pomóc kolegom, którzy walczyli o certyfikaty. 

Robotyzacja natomiast była tym trendem, który jednocześnie dział się w tle. Pracownicy mogli oddać robotowi wszystkie zadania, których nie chcieli wykonywać, które marnowały ich cenny czas. Z drugiej strony nadal edukowaliśmy w obszarze leana, czyli pokazywaliśmy, jak pracownicy mogą zmieniać swoje miejsce p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "MŚP Biznes"
  • Dodatkowe artykuły niepublikowane w formie papierowej
  • Dostęp do czasopisma w wersji online
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych wydań magazynu oraz dodatków specjalnych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy