Dołącz do czytelników
Brak wyników

Otwarty dostęp , Nowoczesny HR

2 lipca 2019

NR 7 (Czerwiec 2019)

ZWINNOLOGIA – Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą

0 147

Nieefektywne zarządzanie zmianą w polskich firmach wciąż ma się dobrze i może już czas skończyć z nieefektywnymi metodami zarządzania projektem zmiany. Ważną rolę ma do odegrania w tej kwestii – sponsor projektu.

Dlaczego w firmach sięga się po nieefektywne metody zarządzania projektem zmiany? Odpowiedź na to pytanie można znaleźć, przyglądając się historiom budowy średniowiecznych katedr. Te historie wiele nam powiedzą o zarządzaniu projektem i pułapkach czyhających na sponsora projektu.


W wiekach średnich budowa katedry trwała kilkadziesiąt, a czasem nawet ponad sto lat. Katedra Notre-Dame w Paryżu była budowana przez ponad 180 lat, katedra w Chartres 57 lat.

Królewską katedrę na Wawelu, budowlę zachowaną do dziś prawie bez zmian, wznoszono etapami od roku 1320 do 1346 (prezbiterium z obejściem) oraz od 1346 do 1364 (korpus nawowy) za rządów biskupów: Nankiera, Jana Grota i Bodzanty. Przy budowie zatrudniano kolejno kilka warsztatów budowlanych.

Od wieków kierownictwo chce w każdym projekcie dwóch rzeczy: kontroli i przewidywalności

Jeff Sutherland, współtwórca Scruma, w swojej książce Scrum, czyli jak zrobić dwa razy więcej dwa razy szybciej tak opisuje sytuację, jaka mogła się wydarzyć podczas spotkania sponsora projektu budowy katedry w Chartres z jej przyszłymi budowniczymi:

„Mogę się założyć, że na początku projektu kamieniarze (w rzeczywistości architekt i jego zespół) spojrzeli na biskupa i powiedzieli: „Najwyżej 20 lat. Prawdopodobnie będzie gotowa w 15”. Powiedzieli to, co biskup chciał usłyszeć… i dostali kontrakt. A projekt trwał 57 lat…”

 

Od wieków sponsor projektu, czy to biskup (i pracownicy jego kancelarii), czy prezes firmy (i dział zakupów, dział prawny itp.) chcą wiedzieć:

  • Jak długo będzie trwał projekt?
  • Ile będzie kosztował projekt?

Trudno się więc dziwić, że prezes firmy dostaje takie odpowiedzi, jakich oczekuje. A rzeczywisty projekt? Jak to projekt. Często kosztuje więcej, trwa dłużej…

Dlaczego więc prezes firmy rozpoczynający zmiany oczekuje dokładnych informacji o budżecie i harmonogramie już na etapie planowania zmian?

Pokusa metody kaskadowej

Klasyczna metoda zarządzania zmianą jest oparta na metodzie kaskadowej (Waterfall) prowadzenia projektu:

  • Wymyśl koncepcję zmiany.
  • Zaplanuj zmianę – przygotuj mapę drogową.
  • Wdrażaj zmianę w organizacji.
  • Przetestuj – przyjrzyj się efektom wdrożenia.

Na etapie planowania zmiany sponsor projektu lub komitet sterujący otrzymuje starannie przygotowany plan wdrożenia zaopatrzony w niezbędne tabele, rysunki i wykres Gantta. W planie tym zawarte są odpowiedzi na podstawowe pytania związane z projektem – czas trwania zmiany i budżet wdrożenia. Przedstawiony w formie eleganckiej prezentacji plan daje stronie zatwierdzającej poczucie kontroli i przewidywalności. Kłopot polega na tym, że ten elegancki plan rozpada się często w zetknięciu z rzeczywistością.

Jak pokazują wyniki Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą 2018, 30% projektów zmian zakończyło się z opóźnieniem, 38% zmian przekroczyło budżet (w 9% przypadków budżet wielokrotnie), a tylko 30% wdrażanych zmian w pełni osiągnęło zakładane cele.

Z drugiej strony, kiedy na spotkaniu ze sponsorem projektu menedżer zmiany albo konsultant zewnętrzny mówi: „Rzeczywiste koszty całego projektu i czas jego realizacji są na tym etapie trudne do oszacowania”, to może usłyszeć, że nie zna się na robocie. W końcu inny menedżer projektu lub konkurencyjna firma dostarczy dokładny plan!

Już słyszymy głosy sprzeciwu: „My tak dobrze zarządzamy projektem, że potrafimy w terminie i zgodnie z budżetem zrealizować nawet dwu-, trzyletni projekt zmiany”. Zgoda! Ale czy po trzech latach realizacji zmian pierwotne założenia co do ich celów są jeszcze aktualne?

Czy należy zrezygnować z planowania?

Warto przeanalizować stwierdzenie generała Dwighta Eisenhowera: „Przygotowując się do bitwy, zawsze orientowałem się, że plany są bezużyteczne, ale planowanie jest bezcenne”.

Podpisujemy się pod zaleceniem, że przygotowując zmianę w firmie, nie należy rezygnować z planowania. Warto jednak przyjąć założenie, że planowanie jest procesem ciągłym, a pierwszy plan jest tylko punktem wyjścia. Po skonfrontowaniu pierwszego planu z rzeczywistością należy go dostosować do obecnej sytuacji, a po podjęciu działań dokonać następnej korekty – i tak do końca projektu.

Pamiętajmy, od czego zależy podawany termin i koszt w przypadku planu. Diabeł tkwi w szczegółach, czyli w szacowaniu złożoności poszczególnych zadań. Błędy popełnione w szacowaniu mogą wywrócić cały misternie skonstruowany plan. A każde szacowanie zależy od tak wielu zmiennych. 

Z doświadczenia jednego z nas wynika, że wdrażanie tego samego oprogramowania, w podobnym zakresie, w podobnej organizacji, przy takim samym składzie zespołu projektowego może wymagać znacznie różniącego się wkładu pracy, co wprost przekłada się na koszty i czas wdrożenia. Nie bez przyczyny w informatyce cały czas poszukiwano jakiejś metody oceniania złożoności projektów i ten proces trudno nazwać zakończonym z sukcesem. 

Jest jakaś przyczyna, która sprawia, że podejścia zwinne są powszechnie stosowane, a jednym z ich wyróżników jest podejście do szacowania złożoności zadań. Na podstawie obserwacji, jak podejmowane są decyzje dotyczące uruchamiania nowych projektów, możemy powiedzieć, że nierzadko chęć precyzyjnego zwymiarowania czasu trwania i opłacalności przedsięwzięć powodowała, że wiele ciekawych pomysłów wędrowało do kosza, a z drugiej strony podejmowano decyzje o wystartowaniu ze zmianami, które dobrze wyglądały w arkuszach kalkulacyjnych, a gorzej w rzeczywistości. 

Oznacza to, że czas skończyć z nieefekty...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałów.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy